Archiwa tagu: featured

Czy pieniądze motywują pracowników?

Dobrym słowem szefa nie wykarmisz rodziny ani nie spłacisz kredytu, prawda? Potrzebujesz do tego pieniędzy. Życie od pierwszego do pierwszego to też żadna przyjemność – chciałbyś mieć wolność finansową, zgodzisz się? Pytania pracowników o podwyżkę, kiedy Ty nie masz wolnego budżetu to nic przyjemnego, czyż nie? Ach te pieniądze, tyle zdrowia nam psują… Stąd pomyślałam, że przyszedł czas, by zmierzyć się z pytaniem o to, czy na pewno pieniądze motywują pracowników i co mogą zrobić managerowie, firmy, aby pieniądze nie były jednym z tych tematów, które wolą odłożyć na później?

Do napisania tego tekstu bardzo dobrze się przygotowałam. Spisałam sobie „problemy finansowe”, o których słyszę na co dzień od klientów, z którymi i ja się mierzę jako przedsiębiorca i manager. Wróciłam do danych naukowych, przeanalizowałam publikacje medialne i dyskusje w mediach społecznościowych. Och, sporo się dzieje w tym temacie, stąd aby jakoś chwycić byka za rogi, pomyślałam, że przedstawię i odniosę się do zagadnień, które są dziś szczególnie żywe w naszej rzeczywistości zawodowej i których niezrozumienie może zapędzić nas w kozi róg. Zaczynamy?

TEMAT NR 1: „Koniec końców i tak trzeba zapłacić pracownikom, żeby zostali” – tak mówi wielu managerów. Kryje się w tym stwierdzeniu poważny problem. Czytam to tak, że jak się pali, to trzeba płacić, żeby ugasić pożar. Tylko widzisz, jak się pali, to się pali i Twoje płacenie może na chwilę przyćmić ten ogień, ale nie rozwiąże problemu (oczywiście może być Twoim kołem ratunkowym, byś miał czas na znalezienie nowego pracownika).

Poruszam ten temat, bo wspomniany pracownik zwykle i tak z czasem odejdzie, jak tylko znajdzie inne miejsce pracy. Jeśli jest już tak źle, że pracownicy chcą odejść, to raczej potraktuj to jako informację, że jakieś ich potrzeby nie zostały zabezpieczone; bo to my, szefowie, mamy dbać o pracowników, bo to my ich zapraszamy do współpracy (choć wciąż wielu managerom nie po drodze takie podejście – ale na to nic nie poradzę, wcześniej czy później niejeden się o tym przekona a ja do nich na szczęście już należę).

TEMAT NR 2: „Pieniądze nie są głównym czynnikiem motywacyjnym?” – ten temat rozchodzi się w mediach jak świeże bułeczki, „Pozafinansowe motywowanie pracowników” – to zagadnienie dziś dość popularne na konferencjach HR. Co ja na to? Dobrze, że się o tym mówi, ale uciekamy często od faktu,
zresztą dość banalnego – że ludzie są różni. Otóż, analiza statystyczna DISC D3 dowodzi, że pieniądze są GŁÓWNYM czynnikiem motywacyjnym dla 27.5% osób aktywnych na rynku pracy. Jest to grupa pracowników, którzy idą do pracy po to, aby zarabiać. To jest ich pasją (tę wewnętrzną motywację nazywamy EKONOMIĄ). Zwykle nie chodzi im o kolekcjonowanie pieniędzy a wolność finansową. Co ważne, takie osoby lubią mieć mierzalne cele do zrealizowania i ich wysiłki są skoncentrowane na tym, aby tego dokonać. Jeśli ich cele nie są przedstawione w formule: taki masz cel, oto twoje wskaźniki sukcesu i tyle na tym zarobisz, to nie czują, że jest zbytni sens, by się angażować. Innymi słowy, nie wiedzą, w którym kierunku zmierzają. To tylko na te osoby dobrze działają systemy premiowe, udziały w sprzedaży. A właśnie one bez większego przejęcia przejdą obok pozafinansowych benefitów. Możliwe, że nie pogardzą pracą z domu, udziałem w szkoleniu, ale to nie zadziała długofalowo na ich poziom zaangażowania.

TEMAT NR 3: „Motywacji nie da się kupić”. Pewnie, że się nie da, bo to nie towar na sklepowej półce, a wewnętrzna siła, która napędza nas do działania. Problem polega na tym, że zwykle próbujemy napędzać innych tym, co nas napędza lub co dziś teraz trendem, lub co napędza pracowników firmy XYZ. I jakie to rozczarowanie, kiedy okazuje się, że w mojej firmie robię to samo i działa. Otóż, zadziała tylko wówczas, kiedy swoich pracowników będziesz karmić tym, co ich syci, bez podsuwania im pod nos tego, co Tobie się może wydawać całkiem smakowite (sprawdź model Behavioral Attitude Index – 6 motywacji w miejscu pracy).

TEMAT NR 3: „Potrzebuję normalnej wypłaty” – znajdziesz mnóstwo takich komentarzy wśród pracowników zapytanych o to, czego potrzebują, by nie narzekać, by mieć motywację do pracy. I jak tak dobrze spojrzysz, to się okazuje, że jest ich więcej niż wspomniane 27,5% osób z dominującą EKONOMIĄ. I uwaga, ma to sen. Moja praca w dużej mierze polega na słuchaniu pracowników. I jak się okazuje, mieszamy tu dwie kwestie. Wielu pracowników na pytanie o motywację wskazuje pieniądze, ale de facto mówi tu nie o motywacji a swojej potrzebie bezpieczeństwa, w tym finansowego (a to co innego niż motywacja). I takich osób (o stałym stylu zachowania – „S” w modelu DISC) mamy aż 55% w środowisku pracy. Takie osoby chcą mieć pewność, że nie muszą się martwić o rodzinny budżet, ale to nie jest tym, co porywa je do działania. I dlatego ich motywacja może spaść, nawet jeśli ich wynagrodzenie będzie na oczekiwanym poziomie. Co z tym zrobić? Zbadaj ich motywacje (patrz TEMAT NR 3), tu nie ma drogi na skróty.

Te finansowe rozważania zakończę krótką odpowiedzią na pytanie, które postawiłam w tym tekście. „Czy pieniądze motywują pracowników?” Pieniądze motywują tych pracowników, dla których pieniądze są motywacją – a to możemy dziś diagnozować. Nie każdy wie i umie nazwać to, co jest jego siłą napędową, stąd Twoja wiedza o tym, co naprawdę motywuje poszczególnych pracowników, może uratować Twój zespołowy czy  firmowy budżet.

Dominujący szef – jak z nim współpracować?

Autorką tego tekstu jest Marcelina Pawłowska.
Twój dominujący szef Cię przeraża? Kiedyś sama bym to przyznała. Na początku pracy z Anią (a to jest ten typ „przerażającego” szefa), bardzo onieśmielało mnie jej dominujące zachowanie. Myślałam, że nie jest zadowolona z tego jak pracuję i że po prostu mnie nie lubi. Teraz jest totalnie inaczej, ale nie ukrywam, że ta zmiana kosztowała mnie dużo pracy, bo musiałam w końcu przestać brać wszystko tak mocno do siebie i zacząć myśleć o biznesie. Jak to zrobiłam?

Na początku nie rozumiałam, dlaczego takie osoby porozumiewają się w bardzo bezpośredni i stanowczy sposób, który dla mnie był zdecydowanie za ostry. Kiedy poznałam tego przyczynę – bo zachowanie Ani wynika z jej stylu zachowania („D” Dominujący w modelu DISC D3), wszystko nabrało sensu. Zdradzę Ci, że „D” zachowują się w taki sposób, bo mocno koncentrują się na wynikach, nie lubią tracić czasu i chcą mieć kontrolę nad sytuacją. Zrozumienie tego zapoczątkowało kolejne zmiany:

  1. Grunt to się lepiej poznać i dobrze zrozumieć

To wzajemne zrozumienie swoich stylów zachowania poprawiło naszą komunikację, ale także sprawiło, że ja sama poczułam się pewniej jako pracownik. Dziś odważnie stawiam czoła wyzwaniom i biorę pełną odpowiedzialność za swoją pracę. Najbardziej przełomowe było dla mnie uświadomienie sobie, że dla mojej dominującej szefowej liczą się rozwiązania, więc sama zaczęłam się skupiać na nich a nie na analizie problemu. Przyznam, że na początku nie przychodziło mi to z łatwością jako, że mój styl zachowania to „C” czyli Sumienny. Obszarami do rozwoju dla takich osób jest skupianie się na robieniu rzeczy właściwych a nie tylko rzeczy właściwie, a także bycie bardziej stanowczym i decyzyjnym. Dodatkowo nabrałam także odwagi, żeby zwracać Ani uwagę (tak!), kiedy tempo pracy robiło się za szybkie i przestawałam za nią nadążać. Natomiast Ania pamiętała, że dla takich osób jak ja, największym lękiem jest krytyka i starała się przekazywać mi uwagi dotyczące mojej pracy tak, bym nie czuła się oceniana, a wręcz przeciwnie, żebym zyskała pewność, że sobie poradzę.

  1. Im więcej informacji, tym łatwiej i szybciej można osiągnąć cel

Kolejnym przełomem było wprowadzenie do naszej pracy dokładniejszego opisywania projektów, które mają zostać zrealizowane. Wcześniej nie widziałyśmy takiej potrzeby, bo zadania były realizowane poprawnie i na czas, jednak zauważyłyśmy, że nie zawsze dobrze się rozumiemy. Osoby o stylu „D” są bardzo dynamiczne, działają szybko, mówią krótko, a takie osoby jak ja (styl Sumienny) wręcz przeciwnie – działają wolniej i zazwyczaj potrzebują więcej szczegółów. Wprowadziłyśmy więc z Anią zasadę, którą nazwałyśmy roboczo „namaluj mi to” (której inspiracją była książka Brené Brown „Dare to lead”). Od tej pory niejako słowami „malowałyśmy” sobie każde zadanie – Ania mówiła o ramach w jakich mam się poruszać, a ja biorąc pod uwagę te wytyczne, opisywałam jak i kiedy mam zamiar te efekty osiągnąć. Dzięki temu mogłyśmy zderzyć swoje wizje i ewentualnie zmodyfikować je jeszcze na wczesnym etapie.

  1. Nie każdy dominujący szef skupia się tylko na wynikach

W relacji z szefem, który jest dominujący wydawać się może, że ta osoba nie jest relacyjna, że liczą się dla niej tylko wskaźniki i liczby. Z naszego badania wynika jednak, że aż 49.2% populacji jako jedną z dominujących wartości posiada Uczciwość (jedna z wartości w modelu DISC D3). A dla takich osób charakterystyczne jest to, że szukają one rozwiązania dobrego dla obu stron i nigdy nie jest ich intencją skrzywdzenie kogokolwiek, chociaż to jak się komunikują, może to sugerować. Stąd wniosek, że bardzo często takie dominujące zachowanie może wynikać właśnie z wartości, jaką jest Uczciwość (a nie stylu Dominującego) i absolutnie nie oznacza to, że tej osobie nie zależy na ludziach.

Jeśli mogę Ci coś poradzić, to zanim dominujący szef otrzyma Twoje wypowiedzenie, najpierw spróbuj go zrozumieć, choć wiem, że to nie jest łatwe. Dziś nie jest dla mnie tajemnicą, czego potrzebuje Ania, by być zadowoloną z efektów mojej pracy i po prostu staram się jej to zapewniać – jestem konkretna, działam szybciej, podejmuję samodzielne decyzje i biorę odpowiedzialność (to jest codzienny trening). A przede wszystkim nie biorę wszystkiego tak mocno do siebie, bo wiem, że obie mamy wspólny cel.

CONCENTRATE ON STRENGTHS AND NOT AREAS FOR IMPROVEMENT

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

CONFLICT – CAN IT BE SPARKED BY A TEAM’S DIVERSITY?

It is said that the only constant in business is change. And as there is no business without people, I’d add the conflict in the team to the “constants” list; even in the most close-knit teams, difficult situations happen, which springs from the very group life process. And that’s okay. What’s important in all of this is being aware of the fact that those uncomfortable moments do not always have to turn into a conflict. That’s right, you can control it, and this is what I want to tell you about…

If you were to determine, in a nutshell, the main source of conflict, what would you say? I’ll give you a hint: IT’S PEOPLE. I’d also add that the PEOPLE themselves are not the problem – the fact that people are different is. And the fact that I don’t understand “how could he do that”, because I’d never do that this way or “how could he take those steps”, even though we agreed on something else, the tension bubble is pumping up so hard it makes it difficult to breathe.

When I teach the teams about conflict and how to prevent its escalation or how to cope with it, I point out that there are 3 elements to the situation:

THE FIRST ONE is the circumstances – and everything around them: what, where, when and what should be done; facts are crucial.

THE SECOND ONE is people, everyone who is involved in the situation; importantly, what they bring in the situation are their needs and motivations, but also their fears.

THE THIRD ONE is relations and interactions between those people. The more positive the interactions, the higher the level of involvement and efficiency of the team as a whole.

Don’t be misled by what some people claim (and are wrong about), that work is about getting the job done, not mucking about what is going on between people. The more we avoid talking about what’s going on between people who are performing their tasks, the higher the chance of getting mucked for good. The only things left will be weeping and gnashing of teeth at the thought about how the employees/bosses are cruel. Sounds familiar?

It’s just a little digression, let’s go back to the point and to what is happening with those 3 elements in a conflict situation. Now recall a situation (“Problem or situation” on the “Pyramid of conflict” below) which sparked a conflict, was difficult for the relations in the team or for your relationship with the client.

What did you think about all that then? Maybe instead of focusing on the facts, looking for a solution, you redirected your thoughts to the other person (“Person” on the pyramid): what did this person say, do; or maybe you focused on how you found that situation difficult and frustrating? My point is that maybe you’ve lost control over the situation by giving in to negative convictions, misunderstanding of the other person’s behavior?

And even if you think that you simply don’t do that, maybe you should analyze, fair and square, what you “automatic” reaction in a conflict situation is. The more diversity in a team, the harder the situation, because there is little understanding for doing things differently – that’s just how it is. And when we wrap others with assumptions that he or she is doing something wrong, that he or she can’t do it like that, that something is not right etc., the positive relations and good influence are blocked. And what about trust? What trust? There is no room for that. The room has already been taken by the SITUATION/CIRCUMSTANCES, which is unnecessarily treated as if it was a “big deal” (showing on the graphics that it takes the most of the space), imposing negative convictions about a person, which is usually the result of misunderstanding of the person’s behavior and judging it using our own measure – what I do, what I need, how I think it should be etc.

As in conflict situations it is easier to impose negative thoughts on others than to focus on finding a common solution (that happens in RELATION, for which there is little room in the pyramid of conflict), how to find a way out of the situation? Knowing different behavior patterns, motivations (diagnosed by DISC D3) will help you not to get stuck on the person and, with the help of relations, look for a solution. The pyramid of conflict will turn around, giving space for the understanding of what someone really wants to say, not only for what you hear, for building and developing relations instead of being stuck in a difficult situation.

Summing up, conflicts in teams have been happening and will continue to crop up; the more diverse the teams are, including diversity at the level of values, the more likely the escalation of difficult emotions and unnecessary exaggeration. The cure is to work on the willingness to understand where the behaviors, mine and the other person’s, come from, to avoid judging others and making use of the diversity in the team, looking for solutions together.

WE, THE PERFECTIONISTS… TO WHAT LENGTHS DO WE GO AND HOW OTHERS SEE US

When they do something, they do it well. When they put their name on something, they want to take care of every little detail. They always opt for a clear message, for them, 9 A.M is 9 A.M, not 9.10, but 9, period. They go to work to do their job diligently; that’s why they are very focused on getting the job done and they don’t want to waste their time on chit-chats. Perfectionists. The leitmotif of their work-life is quality.

Do you know anyone like that? Or maybe I just described you? Because this description definitely fits me very well – conscientious people, who in the DISC model present a high C style ratio (compliant; remember that we often represent two or three behavioral patterns; I also have a high D style). Interestingly, we are often seen as perfectionists, but our reply is: „Come on, everyone cares about quality, it’s natural, details are important etc.”. Dear PERFECTIONISTS, not everyone is like that; in the workplace, it’s only 20% of people. Let me quote some arguments about why teams need us and how others can perceive us in cooperation:

– We have VERY HIGH WORK STANDARDS or at least standards higher than 80% of our employees, coworkers and clients. I know that we set those high standards for ourselves first, but we also expect high-quality work from others. The problem is that not everyone is capable of meeting those standards. Not because they don’t want to, but the thought of polishing the same document or idea again and again from yet another point of view just does not cross their minds.

Dear perfectionists. Let’s remember that the quality we represent is our gift. Let’s share it, but if we are team leaders we mustn’t forget that we have to teach our employees our standards, show them what it means to meet our standards. Seriously, not everyone finds this obvious. I used to get frustrated when I heard that delegating is the boss’ job. What was the point if I had to redo my employees’ work over and over again and if getting the job done, at the end of the day, took more time. Right, there are things that I can do faster and better than others, but I invested in teaching them my standards. Only I know how much patience it required, but it was worth it; I let others make mistakes and learn from them. Let’s not forget that teaching standards is to consist in showing good practices, not pointing out mistakes or highlighting that the other person still „doesn’t get”

– We can foresee the upcoming RISKS. We hold our ground like no one else and we are able to sense what could go wrong in every new initiative. Notably, we are usually right. However, there is a „but”… I remember when my boss or a different department in the PR agency were presenting a new project and it was me who took the lead in presenting the list of what could go wrong and why, what they’ve forgotten about, what they’ve omitted etc. Even if I didn’t actually say anything, believe me, my face expression said it all. It is worth underlining that I really meant well. I wanted to help. I believe that if you are to do something, you have to be well prepared. That’s what I wanted to say every time.

Today, my attitude has changed. My philosophy on quality hasn’t changed, but when I hear about a new project, I deliberately redirect my thoughts, to first find something positive about it, to focus on the possibilities; I still think about the risks, but I don’t let them be the starting point of the conversation. There is nothing wrong with thinking about the risks, but we, the strong C style personalities, naturally tend to look through black-colored glasses (which is why we often decide against taking a risk or we take our time making a decision – which is not always a good thing).

I know myself well and accept myself, which is why today I have no problem admitting that now I understand how difficult working with me used to be for people who are different than me. Presenting a new project, having the best intentions, they felt how I cut them down saying that something wouldn’t work. I humbly admit I made mistakes and here are the two main lessons I learned from them:

LESSON 1 When hearing about new solutions or ideas, I learn to first seek possibilities, not risks. There is something positive in each idea, in each and every one (!) of them.

LESSON 2 I don’t ignore risks, but I pay attention to the way I talk about them; for example: instead of saying “That won’t work because you haven’t thought about xyz”, I say: “That’s interesting. I haven’t thought about that. And how about checking xyz” – it does sounds different, doesn’t it? I talk to my employees in a similar way. Instead of presenting the list of what wasn’t perfect I say: „It is important to pay special attention to xyz in texts like that. That will help us in …”. It may sound like a nuance, yes, but this nuance does make a difference. I can see that thanks to this kind of feedback, next time people want to impress me, prove that they „got” what I was talking about, that they want to get better at what they do. And it’s not easy, doing in every day, believe me, but I know that it is worth it. I know that it is the only good way to be a leader, to let people grow and encourage them to do it while working with me. And also to show them that I care about them.

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?

Problem z terminowością w Twoim zespole?

Jest jedna rzecz, której nie toleruję, która doprowadza mnie do wściekłości, której nie umiem wyegzekwować: moi ludzie mają problem z terminowością, staję na głowie, mówię, że tego oczekuję i nic, pokazuję, jak to się przekłada na opóźnienie celów, które mamy do osiągnięcia, i nic – usłyszałam od Klienta. Znasz to?

Poprosiłam Klienta, aby opowiedział mi o swoim zespole.  Dawno nie słyszałam, żeby szef tak dużo wiedział o swoich pracownikach, ich mocnych stronach. To szef z ogromną intuicją, który cele osiąga poprzez ludzi, szuka rozwiązań dobrych dla obu stron (styl ID wg modelu DISC, Strateg w rolach zespołowych TEAMS, za którego decyzjami stoi Uczciwość – zgodnie z badaniem VALUES).

Dlaczego dzieje się tak, że nawet najbardziej przeszkolony, dojrzały manager może mieć problem z terminowością w zespole? Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, bo to zależy, kogo masz w zespole. Czytaj dalej Problem z terminowością w Twoim zespole?

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa

Szef zespołu produkcji opowiadał mi ze zdziwieniem, ale i trochę z rezygnacją, że są tacy pracownicy, których można uczyć, poświęcać im czas a oni i tak w pewnych kwestiach nie będą chcieli skorzystać z jego rad i doświadczenia. Chodziło o pracownika, który na co dzień bardzo dobrze sobie radzi z koordynacją procesu produkcji i to jest jego głównym zadaniem, ale nie daje sobie rady w rozmowach z klientem, który co chwilę oczekuje czegoś, co wykracza poza zakres umowy. Szef powiedział pracownikowi, że ten ma prawo odmówić, powołać się na ustalenia z kontraktu i że dzięki temu klient będzie go w przyszłości jeszcze bardziej szanować. Szef bardzo dobrze sobie radzi z asertywną odmową, wie, że to naprawdę działa, podzielił się tą wiedzą z pracownikiem, oczekując, że ten następnym razem właśnie tak się zachowa. Tak się nie stało…

Jako szef niejednokrotnie byłam zła na to, że poświęcam komuś tyle swojej uwagi (a przecież mam inne rzeczy do robienia), chcę tej osobie pomóc, mówiąc, jak coś ma zrobić, ona potwierdza, że ma to sens a i tak kolejny raz robi to po swojemu. Czytaj dalej Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa