Archiwa tagu: badanie DISC

Konflikt – czy różnorodność w zespole może go powodować?

Mówi się, że jedyną stałą w biznesie jest zmiana. A że biznesu nie ma bez ludzi, to ja do listy „pewniaków” dodam konflikt w zespole; bo nawet w najbardziej zgranym zespole pojawiają się trudne sytuacje, co wynika z samego procesu życia grupy (o czym pisałam TUTAJ). I to jest w porządku. Ważne w tym wszystkim jest to, aby wiedzieć, że te niekomfortowe momenty nie zawsze muszą przerodzić się w konflikt. Tak, tak, nad tym możesz mieć kontrolę i o tym dziś chcę Ci opowiedzieć…

Gdybyś jednym słowem miał określić, co jest główną przyczyną konfliktów, to co byś odpowiedział? Podpowiem Ci: LUDZIE. Rozwijając to, dodam, że LUDZIE sami w sobie nie są problemem, ale fakt tego, że ludzie są różni. I to, że nie rozumiem, jak „on tak mógł postąpić”, bo ja bym przecież nigdy tego tak nie zrobiła, „jak śmiał podjąć takie kroki”, bo przecież umówiliśmy się na coś innego, pompuje często tyle napięcia w zespołową bańkę, że wręcz nie ma czym oddychać.

Kiedy uczę zespoły o konflikcie i o tym, jak ich nie eskalować czy jak sobie z nimi poradzić, zwracam uwagę na to, że w całej sytuacji mamy 3 elementy:

PIERWSZY to sytuacja – i to wszystko co wokół niej się wydarzyło: co, gdzie, kiedy i co należy zrobić; fakty są tu podstawą.

DRUGI to ludzie, czyli wszyscy zaangażowani w daną sytuację; co ważne, są w tej sytuacji ze swoimi różnymi potrzebami, motywacjami, ale i lękami.

TRZECI to relacja między tymi ludźmi, czyli odzwierciedlenie oddziaływania między nimi. A im bardziej pozytywny wpływ ludzie w zespole mają na siebie, tym wyższy poziom zaangażowania i skuteczności całego zespołu.

I nie daj się zwieść temu, co niektórzy błędnie głoszą, że w pracy chodzi o to, żeby zrealizować zadania a nie babrać się w tym, co między ludźmi. Otóż, im bardziej będziemy unikać mówienia o tym, co się dzieje między ludźmi, który realizują owe zadania, tym zwiększamy szanse na zababranie się na „amen”. A później już tylko pozostaje płacz i zgrzytanie zębów na myśl o tym, jacy to okrutni: pracownicy czy również i szefowie. Znasz to?

To taka drobna dygresja, wracajmy już do meritum i tego, co się dzieje między tymi 3 czynnikami w sytuacji konfliktowej. Przypomnij sobie jakąś sytuację („Problem lub sytuacja” na poniższej „Piramidzie konfliktu”), jakieś zdarzenie, które wywołało konflikt, było trudne dla relacji w zespole lub dla twojej relacji z klientem.

Co wówczas myślałeś o całej sytuacji? Czy przypadkiem zamiast skupienia się na faktach, szukaniu z innymi rozwiązania w sytuacji, swoich myśli automatycznie nie przekierowałeś się na drugą osobę („Osoba” na piramidzie): co zrobiła, co powiedziała, może też na tym, jakie to było dla Ciebie trudne, frustrujące itp.? Zmierzam do tego, czy przypadkiem nie straciłeś kontroli nad sytuacją, oddając kontrolę negatywnym przekonaniom, niezrozumieniu zachowań drugiej strony?

I nawet jeśli sobie myślisz, że Ty tak na pewno nie robisz, to może pokornie przeanalizuj to, jak „z automatu” reagujesz w konfliktowej sytuacji. Tak już jest, że im więcej różnorodności w zespole, tym w trudnej sytuacji z klucza mniej zrozumienia dla tego, że można postąpić inaczej niż ja sama/sam. I kiedy już tak okleimy innych założeniami o tym, że ktoś coś źle robi, że tak nie można, że tak źle itp., tym bardziej blokujemy miejsce dla pozytywnej relacji, dobrego wpływu. A zaufanie? O czym mowa? Na to nie ma miejsca. Tę przestrzeń zagrabia sobie SYTUACJA, która niepotrzebnie urasta do „wielkiego halo” (na grafice pokazuję, że zabiera najwięcej miejsca), narzucając na osobę negatywne przekonania na jej temat, które zwykle wynikają z tego, że nie rozumiemy zachowań, oceniamy je przez swój własny filtr – jak ja robię, czego potrzebuję, jak powinno być etc.

Skoro w trudnej sytuacji łatwiej nam narzucać na innych negatywne myślenia na ich temat niż zająć się szukaniem wspólnie rozwiązania (to się dzieje w RELACJI, dla której w piramidzie konfliktu nie ma zbyt wiele miejsca), to jak z tego wybrnąć? Otóż, znajomość różnych stylów zachowania, motywacji do działania (a to diagnozuje badanie DISC D3) pomoże Ci w tym, by nie utknąć na osobie a korzystając z relacji, szukać rozwiązania w sytuacji. Odwróci się piramida konfliktu, dając przestrzeń dla zrozumienia, co ktoś naprawdę chce powiedzieć, a nie tylko tego, co słyszy, budowania czy rozwijania relacji zamiast trwania w trudnej sytuacji.

Podsumowując, konflikt był, jest i będzie w zespołach; im bardziej różnorodne są te zespoły, w tym na poziomie wartości, tym większe prawdopodobieństwo eskalacji trudnych emocji i niepotrzebnego wyolbrzymiania sytuacji. Lekarstwem jest wypracowanie nawyku chęci rozumienia tego, z czego wynikają zachowania moje i drugiej strony, by nie oceniać innych a korzystając z różnorodności w zespole, wspólnie szukać rozwiązań.

Czy dzieci rodzą się ze stylem zachowania?

Dlaczego jedni są tacy dominujący a inni wręcz przeciwnie? Co jest przyczyną tego, że niektórzy uwielbiają być wśród ludzi a inni potrzebują ich tylko „na chwilę”? Dziś odpowiem Ci na pytanie, od czego zależy Twój styl zachowania DISC, czy jako dzieci się z nim rodzimy, czy może jest wyuczony?

Jako dumna mama miesięcznego Michasia żartowałam, że fajnie by było, gdyby moje dziecko było S-ką (stały styl zachowania w modelu DISC), czyli ciche i spokojne. Jednak wszyscy mówią, że on pewnie będzie dominującym stylem zachowania, tak jak mama, bo przecież niedaleko pada jabłko od jabłoni, prawda? 😉Żarty żartami, ale zaczęłam się mocno zastanawiać, co będzie miało największy wpływ na kształtowanie przyszłego stylu zachowania mojego syna. Geny, zachowania modelowane przez rodziców czy idąc dalej – raczej środowisko, w jakim będzie dorastać. Sprawdźmy u źródła.

Na swojej drodze nie spotkałam wielu, którzy analizowaliby model DISC w odniesieniu do niemowląt i próbowali określić ich styl zachowania. Całe szczęście przybywa tu z pomocą William Moulton Marston, amerykański psychiatra i psycholog, twórca DISCa. Spędził sporo czasu, badając i pisząc o tym zagadnieniu. Do jakich wniosków doszedł?

Zacznę od tego, że każdy rodzic do wychowania dziecka podchodzi zupełnie inaczej. Znam rodziców, którzy wychodzą z założenia, że ciągłe noszenie, przytulanie i poświęcanie dziecku maksimum obecności wyrządzi więcej szkód niż pożytku i przez to rozpieścimy dziecko. Natomiast nasz pediatra w Stanach mówi, że na tak wczesnym etapie życia nie ma czegoś takiego jak rozpieszczenie dziecka przez częste przytulanie czy ciągłą obecność przy nim. Tak małe dziecko bardzo tego potrzebuje i powinno to dostać. Ono nie chce rządzić, ono chce się czuć bezpiecznie, zaopiekowane przez innych.

A co na to Marston? Z jego badań wynika, że całkowite poddanie się jest naturalną reakcją noworodka. Warto podkreślić, że Marston używał takiego określenia dla stylu zachowania S (Stały) wtedy, kiedy jeszcze nie wiązało się to z negatywnymi konotacjami. Teraz coraz częściej „byciu poddanym” przypisujemy negatywne cechy. Więc takie całkowite poddanie się, według Marstona, ma miejsce, gdy rodzic czule gładzi dziecko po główce, przytula czy po prostu trzyma je w ramionach. Niemowlęta poddają się tym przyjemnym odczuciom, co sprawia, że dzięki naszej konsekwencji i regularności w przekazywaniu miłości w taki sposób, wzrasta u nich zaufanie do nas jako rodziców i następnie do innych ludzi. Niemowlęta bardzo mocno kształtują swoją osobowość na tak wczesnym etapie życia, stąd teraz zadajmy sobie pytanie, czy jako rodzice uczymy swoje dzieci zaufania i budowania silnych relacji, czy uczymy je strachu i poczucia odrzucenia?

Czego jeszcze dowiadujemy się od Marstona?

  • Nabywanie cech ze stylu S (styl stały) jest bardzo przyjemne dla niemowląt, podczas gdy uczenie się sumienności, czyli zestawu zachowań typowych dla stylu C (Sumienny), już nie bardzo. Dlaczego? Tych zachowań, w odróżnieniu od zachowań stylu S, nie nabywamy ot tak, trzeba się ich nauczyć. Przecież nie musisz uczyć dziecka bycia kochającym, wrażliwym czy ufnym, co S-ki mają w pakiecie, ale już przestrzegania zasad owszem – tu nie ma drogi na skróty.
  • Nabywanie cech typowych dla stylu D (Dominującego) przychodzi z łatwością, kiedy tylko dzieci nauczą się tego, jak smakuje wytrwałość i determinacja.
  • Dzieci to kochające “stworzenia”, które bardzo pozytywnie odpowiadają na empatię, życzliwość, uśmiech czy nawet śmiech osób o stylach nastawionych mocno na człowieka, czyli „I” (Wpływowy) i wspomniany styl S.
  • Marston poświęcił sporo swojej uwagi stylowy I, wskazując na pewnego rodzaju świadome wywołanie emocji. O co chodzi? Dzieci rodzą się z wrodzoną zdolnością do wywołania emocji u rodziców, aby uzyskać od nich pozytywną reakcję. Kiedy niemowlę uśmiecha się lub gaworzy, rodzic odpowiada na to bardzo pozytywnie i dziecko to odczuwa. A takie zachowanie nie różni się prawie niczym od tego, jak zachowują się dorośli, u których stylem dominującym jest styl I. Ich celem jest zyskać pozytywną reakcję od innych.

Podsumowując, według Marstona niemowlęta rodzą się z wrodzonymi instynktami, które przyczyniają się do nabywania cech ze stylu D (Dominujący, I (Wpływowy) i S (Stały), natomiast styl C (Sumienny) jest stylem, który z biegiem czasu nabywamy i uczymy się go. Zatem, „coś” bierzemy od rodziców, ale to środowisko, w którym przebywamy, ludzie, którymi się otaczamy, doświadczenia, mają ogromny wpływ na naszą kombinację stylów zachowania DISC (a możemy je diagnozować w badaniu kompetencji DISC, dowiadując się o swoich mocnych stronach, wartościach wnoszonych do zespołu, ale i potencjalnych ograniczeniach – każdy je ma i warto to wiedzieć)

Na ten moment mogę Ci tylko powiedzieć, że Michaś jest typowym stylem Stałym. Daję mu ogrom miłości i poświęcam dużo uwagi, dzięki czemu mały nie płacze i daje mi chociaż troszkę popracować. Oby tak dalej, bo kocham i swoje dziecko, i swoją pracę 😊.

Co zrobić, aby czuć zadowolenie z pracy? 5 lekcji z pobytu w Polsce!

I wróciłam… prawie na drugi koniec świata, do mojego amerykańskiego domu. W ciągu niespełna 3 tygodni w Polsce tak dużo się wydarzyło, tak wiele doświadczyłam, że pomyślałam, że warto podzielić się z Tobą tym, czego się nauczyłam na temat tego, co zrobić, aby czuć zadowolenie z pracy, swojego życia i tego, kim jestem. Otóż…

1. Dobrze wcale nie oznacza lekko. Poprowadziłam kilka szkoleń Group Dynamics, które utwierdziły mnie w przekonaniu, że są firmy, zespoły, w których głową muru nie przebijesz i jeszcze wiele wody upłynie, zanim ich szefowie przetrą oczy i przekonają się, że jak nie zadbają o ludzi, to wcześniej czy później będą drżeć na widok spadającego zaangażowania i wyników lecących na łeb na szyję. Ale jednocześnie z dumą potwierdzam, że jest dużo, a nawet bardzo dużo firm, których managerowie i zespoły mają w sobie odwagę pracować na rzecz tego, aby było lepiej niż jest dzisiaj. Co ciekawe, nie spodziewają się, że wszystko będzie szło idealnie, dają sobie prawo do tego, żeby upaść, potaplać się w błocie, a nawet porzucać w siebie tym błotem, by następnie podać sobie rękę, pomóc wstać, oczyścić się i iść dalej. I ta droga już później jest inna. Wcale nie oznacza, że będzie lekka, ale będzie bardziej prawdziwa, bez udawania, zakładania masek. Będzie tam więcej rozumienia a nie oceniania, zaufania a nie kontrolowania. Może być dobrze – do tego zmierzam. Nie daj sobie wmówić, że w twojej branży, firmie, zespole nic się nigdy nie zmieni i zadowolenie z pracy nigdy się nie pojawi… W takim podejściu na pewno nie, ale zmieni się, jeśli uznasz, że…

2. Nad jakością współpracy trzeba codziennie pracować i za to odpowiada każdy w zespole a nie tylko szef. Wiem, że ryba psuje się od głowy, że jak top management pracuje nad sobą, to zwiększa to szanse na to, aby w zespołach ludzie czuli się docenieni, by mieli satysfakcję, by chciało im się pracować i tak dalej… Ale wierz mi, że pracownicy potrafią też podkładać szefom kłody pod nogi. Jak? Testują, jak długo wytrzyma narzekanie, nie powiedzą „dziękuję” za to, że mają to, o co prosili, nie wspomnę już o szczerym pokazaniu, że czują zadowolenie z pracy – bo przecież są pracownikami, to im się należy, czyż nie? Oczekują, że szef domyśli się, czego potrzebują czy tego, co im nie odpowiada – bo jakże inaczej, szef jest uzbrojony w ponadludzkie zdolności, prawda? Otóż nie… Szef jest takim samym człowiekiem jak ty czy ja i do tego, żeby było dobrze w zespole, potrzebuje twojego zaangażowania, pracy na rzecz wspólnego celu. Nie chodzi mi o to, żeby nie mieć oczekiwań wobec przełożonego (to zupełnie inne zagadnienie), ale o to, aby przede wszystkim myśleć przez pryzmat tego, co ja z siebie dziś dam dla szefa, zespołu i moich klientów? Co zrobię lepiej a jakich zachowań nie będę potęgować? Wiem, że nie brzmi to wygodnie, bo łatwiej jest wymagać od innych, ale tylko postawa „wymagam wpierw od siebie” ma sens, bo tylko na nią – na siebie – masz wpływ… Zostaw innych a zajmij się sobą. Kiedy każdy to w zespole zrobi, dopiero wówczas będzie miejsce na zmiany i zadowolenie z pracy, bo każdy tworzy zespół a nie tylko szef…

3. Życie to ciągłe podejmowanie decyzji i gotowość na to, że sprawy nie będą szły zgodnie z planem. Należę do tych osób, które lubią mieć wszystko zaplanowane. Nie boję się zmian, ale jeśli mogę czemuś nadać ramy, daje mi to poczucie komfortu pracy. Po przylocie do Polski okazało się, że moje zawodowe plany nie będą odpowiadać rzeczywistości. Potrzebowałam dużo więcej czasu i energii poświęcić na sprawy prywatne. Oliwy do ognia dolał jakiś wirus, w walce z którym nie miałam żadnych szans. Nie pamiętam, kiedy ostatnio tak bardzo się rozchorowałam. I w przeszłości próbowałabym jakoś łapać te dziury – odwołane spotkania, niespełnione oczekiwania znajomych co do czasu, którego dla nich zwyczajnie nie miałam. Tym razem świadomie przyjęłam, że skupiam się na tym, aby dać z siebie tyle, ile mogę, na to, co dla mnie najważniejsze, a resztę zwyczajnie odpuścić i to bez żadnych wyrzutów sumienia. Kolejny raz się przekonałam, że życie to nieustanne podejmowanie decyzji wobec tego, co jest moim priorytetem. Życie to też odwaga do mierzenia się z konsekwencjami swoich decyzji, bo z moimi decyzjami nie będzie każdemu po drodze i wielu z pewnością Cię o tym poinformuje.

4. Są ludzie lojalni wobec ciebie i ludzie lojalni względem potrzeb, które mają wobec ciebie. A kiedy ich potrzeby się zmienią, to i ta lojalność zmieni swój kierunek. Mój ostatni pobyt w Polsce był sprawdzianem wobec tego, jakich ludzi mam wokół siebie i czy umiem odróżnić jednych od drugich. Przekonałam się, kto jest moim prawdziwym przyjacielem i że jeśli jest to przyjaciel, to żadna odległość nie będzie problemem, by wspierać, rozumieć i być obok. Doświadczyłam również tego, że…

5. Jeśli naprawdę wierzysz w to, co robisz, będą wokół Ciebie osoby, które będą Cię w tym wspierać i pomagać czuć zadowolenie z pracy. Poczułam to mocno i na szkoleniu dla Klientów – trenerów, konsultantów HR, którzy w pracy wykorzystują nasze badania kompetencji, ale i w spotkaniu z moim Zespołem. To było nasze pierwsze spotkanie w takim gronie, bo na co dzień mieszkamy w różnych częściach świata. Spotkałyśmy się w moje urodziny i na żywo dostałam od nich pełną akceptację tego, kim jestem i zrozumienie tego, co robię w ramach EFFECTIVENESS. Powiedziały: Chcemy życzyć Ci, aby Twój błysk w oku i zapał do pracy i zmieniania świata na lepsze nigdy nie wygasły…

Mam w sobie dużo wdzięczności za to, co dostaję od Zespołu. Biorę sobie do serca te słowa i już kończę, i wracam do pracy, by ta nasza zawodowa rzeczywistość mogła być każdego dnia lepsza – bo może być…

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert