Is there any success strategy for “the dominant”?

Goal-oriented, usually having strategy to fulfill their tasks effectively… Too much workload is rarely a problem for them. They initiate change, as they associate change with new possibilities. They enjoy taking on new challenges because they have more to offer than anyone would even dare to think of… Bold, dealing well with confrontation, decisive, they usually don’t need external motivators. Yes, thanks to them others have a chance to achieve goals quickly…

Have we, by any chance, just described you? (We are talking about the D style – dominant in the DISC model). If you dedicate 3 minutes of your time (and that is how long reading this post will most likely take), you will hear success strategy suited to you, something specific and honest about yourself… something that will help you achieve your goals even faster; you will get a powerful tool that will make you even more effective in your job. So, what do you think?

You have a very STRONG PERSONALITY and everything you say and do has great power. POSITIVE POWER – if you appreciate someone, help find a solution – people around you feel a kind of a power surge. However, are you aware of the fact that your NEGATIVE message – your words or even a glance – is equally powerful? Others might feel that what they are saying or doing does not make any sense, that it is ridiculous, wrong, too slow, that they do not understand, that there is no time to focus on emotions, that what really counts are the results…). I am telling you that, because I know you mean well, you want to help because you are responsible, because you focus on specific solutions, because the results are what counts most… What strategy can I offer? Tell others WHO you are, what is important to you, how you communicate and what you expect of communication. Keep your power in mind; do make the best of it, however, at the same time, make sure not to abuse it (people might have different sensitivity levels, but what they will remember is how they feel while working with you – that is going to have a significant impact on their effectiveness).

You work FASTER than 85% of your employees (I have research to back this claim). Keep in mind that others find it difficult to keep up with you – including the way you speak, think and what you do. There is no denying that you value your time and you want hard facts. And when others try to explain to you what they have in mind, they can frequently notice your impatience. It really intimidates them! And again, as a D (dominant) style representative myself, I know that you do not want to make anyone’s life harder but instead you just want to develop the company, your team and yourself, right? Take into account that they also mean well but they are very often different than you are (not better or worse, just different). They may need more time to explain what they have in mind, they are likely to choose different arguments in a discussion, they might focus more on people, on subsequent stages of a process, perhaps they need to share their fears….And that is also okay… What strategy could I suggest you? Get to know them in order to understand them and find a strategy for an effective cooperation.

You are able to handle multiple tasks at the same time and you are aware of the importance of time. But I want to tell you how that might sometimes be perceived by others. When you say you are listening to someone and simultaneously check your e-mails, look at the clock or pack your things… you will not hear them, as people communicate not only with words; Nonverbal communication also conveys certain messages…you will not hear them because they can see your impatience and it is hard for them to focus on what they want to say. They sometimes do not feel that it is of any importance to you; they feel that you have your own task, maybe you will stop for a while and tell them what they should do… It is particularly challenging when they want to communicate something which is really important to them. Next time, when asking them for a conversation, you want them to show their point of view, to initiate something, because you know that it is good and enriching. They might not be this brave…paradoxically, they do not want to let you down.

You see possibilities IN CHANGE. It is not difficult for you to test new solutions and for that reason you can change your mind – and it is OK, but believe me that when you change your mind and you come to work early morning with a new idea, many people might not understand that, get confused about what gets priority and what issue they should focus on. You might find making changes easy, but most people need time to do that. What strategy can I suggest? Help them adapt to change.. Lots of people need an answer to the question WHY they should do something, why this change will be introduced, when that will happen and what the consequences of the change are. Why don’t they just ask about it? As I have mentioned, there are moments when they feel your power “inside” them and they simply do not want to confront you. Sometimes, they do not want to ask too many questions in order to avoid annoying you, and sometimes they do not want to let you down (because perhaps some issues should be obvious). I know that my explanation might not be that inspiring to you, but I can assure you that if you invest your time and energy, you will get to work with the most loyal supporters of change. Isn’t that your goal?

You see, we started with the POWER you have within you and we will end with it. This POWER is your great potential. Share this “ability” with others by managing them in a way that will not drag them down (even unintentionally!), but in a way which will make them feel empowered! I have checked this strategy myself. It does work! Will you try it?

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem. Oto moja rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania, certyfikowanym konsultantem DISC D3.

Odkąd Cię znam, zawsze mierzyłeś wysoko. Masz na koncie kilka prężnie działających firm, kolejne dyplomy. I wciąż jakby chcesz sięgać wyżej… W jaki sposób wyznaczyłeś swój cel, swój „Everest”?

W moim przypadku ten „Everest” bardzo ewoluował. Kiedyś patrząc na osiągnięcia innych, myślałem, że trzeba ich naśladować i właśnie to postrzegałem jako „Everest”. Dzisiaj wiem, że każdy powinien znaleźć taką górę, której zdobycie będzie dla niego ekscytujące i wspinać się na jej szczyt w swoim tempie. Przytoczę tutaj analogię do gór. Ostatnio zdobywałem Język Trolla w Norwegii. To było dla mnie nowe doświadczenie. Ja i osoby, które spotkałem na szlaku, mieliśmy ten sam cel, choć zdobywaliśmy go w różnym tempie. Wiele ze spotkanych tam osób miało dużo lepszą kondycję ode mnie. Naturalnie na początku porównywałem się do nich, patrzyłem na moje osiągnięcia przez pryzmat tego, w jakim tempie inni zdobywali szczyt. To doświadczenie było dla mnie kolejną lekcją pokory i dzięki niemu zrozumiałem, że jeśli naprawdę chcę mieć satysfakcję z tego, co robię, to nie muszę się ścigać, ale mam zmierzać na ten mój Everest własnym tempem.

To bardzo liderska postawa. A czego jeszcze nauczyła Cię ta wyprawa?

Kolejny raz przekonałem się, że zdobywanie upragnionych celów to momenty pełne entuzjazmu, ale i chwile, kiedy przychodzi zmęczenie, czasem zniechęcenie. Tak po prostu jest i bardzo ważne jest posiadanie odpowiednich ludzi obok siebie, którzy pomogą nam w trudnych dla nas chwilach. Czasami bezcenne jest posiadanie osoby, która – gdy zaczynamy myśleć negatywnie o dalszej wędrówce – powie: „Posłuchaj, za tamtym zakrętem zrobimy sobie przerwę i odpoczniemy”. To jest bardzo ważne i przypomina sytuacje z firm, gdzie odpowiednio dobrani ludzie wspierają się w dążeniu do celu.

Im wyżej chcemy wejść, tym silniejszego zespołu potrzebujemy… a ta siła to niekoniecznie najlepsze osoby na rynku a raczej ci, którzy mają podobne do nas wartości i są nastawieni na pracę zespołową, zgodzisz się?

Oczywiście. Dobrze wiesz, jakim przełomem w budowaniu zespołu było dla mnie to, kiedy okazało się, że te wartości, to nastawienie na wspólną pracę jesteśmy w stanie zdiagnozować. Zanim poznałem model DISC i całe badanie kompetencji D3, dobierałem osoby do zespołu bardzo intuicyjnie, co też jest spójne z moich profilem. Dziś wiem, że dobranie właściwej osoby do zespołu to nie tylko moja intuicja, jej kompetencje twarde, ale też pakiet kompetencji miękkich, w tym styl komunikacji, reakcja na zmianę, stres, role, w których będzie się dobrze czuć w zespole, czy wartości, którymi się kieruje, podejmując decyzje. To właśnie decyduje o tym, czy ta osoba długofalowo sprawdzi się w tej wspólnej podróży czy przeciwnie, będzie zwalniać tempo wyprawy. To wszystko o danej osobie warto wiedzieć, zanim ją zaprosimy do współpracy.

Co takiego zmieniło się w Twojej firmie, w pracy zespołu, odkąd zacząłeś zwracać uwagę na miękkie kompetencje?

W przeszłości nie rozumiałem, dlaczego niektórzy ludzie zachowują się w określony sposób. Nie każdy względem każdego okazywał entuzjazm, który dla mnie osobiście jest ważny. Ludzie po prostu wykonywali swoje zadania. Dziś wiem, że w tamtym czasie po prostu siebie nie znaliśmy. Nie rozumieliśmy siebie nawzajem, bo jesteśmy tak różni. To właśnie potwierdziły wyniki badania DISC D3. Jesteśmy różni w tym, jak się komunikujemy, w tym jak organizujemy sobie pracę. Po badaniu zaczęliśmy pracować właśnie nad tym, jak rozmawiać z innymi od siebie, aby nie oceniać a rozumieć oczekiwania drugiej strony, szukać rozwiązań, które mają nas doprowadzić do celu. Ludzie nabrali więcej wzajemnego szacunku, a zespół stał się silniejszy. Zmniejszyła się liczba konfliktów, a co za tym idzie rotacja w zespole i współpraca nabrała innego wymiaru – wiemy, kto w których obszarach jest naprawdę mocny i co może dać z siebie innym. Dziś to, że jesteśmy różni, jest naszą siłą. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o współpracę, to oczywiste, ale łączą nas wartości i chęć tego, aby wspólnie zdobyć nasz „Everest”, być coraz lepszymi w tym, co robimy.

 A wróćmy na koniec do Ciebie… Wierzysz w to, że „Everest” można zdobyć nie samemu, ale właśnie z ludźmi i wciąż mówisz o ludziach. Skąd się wzięło u Ciebie takie podejście?

Od zawsze tak miałem – człowiek jest dla mnie w centrum tego, co robię i myślę. Dzięki badaniom kompetencji, szkoleniom, lekturom wiem, że stoi za tym konkretny styl liderski (ID w modelu DISC, Uczciwość na poziomie wartości, Kreator, Analityk i Strateg w rolach zespołowych), podobny do tego, który ma tak ceniony przeze mnie Richard Brandson (inspiruje innych do tego, aby byli coraz lepsi). Chcąc zbudować firmę, która na rynek wniesie wartość, nie zrobi się tego bez ludzi. I to zarządzanie ludźmi jest największym wyzwaniem, bo przecież tego się nas nie za bardzo uczy. W tym obszarze popełniłem najwięcej błędów, z których wyniosłem lekcje. Dzięki tym lekcjom wspinam się coraz wyżej, na mój „Everest” i już nie ścigam się a robię to w swoim tempie.

Różne wartości w zespole to źródło konfliktów?

Dlaczego ludzie podejmują takie a nie inne decyzje? Jak to możliwe, że osoba, którą niby znasz, „wyskakuje” z pomysłem, który Tobie by nawet nie przeszedł przez myśl? Otóż, przyczyną są różne wartości i dziś opowiem Ci o tym, jak te różne wartości bruździły w moim zawodowym życiu i co możesz zrobić, aby nie potęgowały trudnych sytuacji w zespole.

Zdiagnozowanie moich wartości pomogło mi zrozumieć, dlaczego w przeszłości byłam tak wybuchowa, poruszona, obruszona, kiedy ktoś nie trzymał się ustaleń i danego słowa. Odkrywcze było dla mnie również to, że zrozumiałam, jakim też byłam trudnym do współpracy managerem. W badaniu kompetencji D3 (w sekcji VALUES, która mierzy poziom intensywności wartości, które mają znaczenie dla efektywności w środowisku pracy) moją dominującą wartością jest Lojalność. Jest to nic innego jak właśnie działanie w zgodzie z danym słowem, wywiązywanie się z zobowiązań, w tym z przyjętych celów. Lubię działać zgodnie z ustaleniami. Jestem lojalna względem tych, z którymi tworzę bliską relację, w tym niegdyś firmy, szefa.

I było to na spotkaniu managerskim. Firma pozyskała dużego klienta, stąd trzeba było „na już” zasilić zespół w innym dziale. „Ania, na dwa miesiące przesuniemy konsultanta z twojego działu, bo to projekt, na którym firma mocno nadgoni cel przychodowy” – powiedział mój szef. Pewnie aż purpurowa byłam ze złości, ponieważ było to wbrew praktykom, jakie dotąd panowały w firmie. Konsultant dedykowany jest danemu sektorowi (a zajmowałam się komunikacją dotyczącą zdrowia i różnych obszarów terapeutycznych), by mógł rozwijać kompetencje w danym obszarze, bo sprzedaje u nas właśnie eksperckość. I ja też go potrzebowałam do dalszej sprzedaży. A dodatkowo, bardzo też dbałam o mój zespół, który cenił sobie to poczucie bezpieczeństwa i brak nagłych zmian, co im zapewniałam. Takie osoby miałam w ówczesnym zespole.

Trudno było mi zrozumieć, jak mój szef nie rozumie moich racji, skoro jak dotąd nie zawiodłam go w biznesie, a on nie mógł pojąć, dlaczego ja się tak upieram, skoro mamy wspólny cel oraz dlaczego nie możemy dojść do porozumienia w tej kwestii, skoro w innych dogadujemy się bez słów. I kiedy to czytasz, to wierzę, że możesz sobie pomyśleć, gdzie ja widziałam problem, że może nie jestem graczem zespołowym. Otóż, ja jestem graczem zespołowym i zupełnie nie to było źródłem napięcia. To napięcie generowałoby właśnie różne wartości. Osoby, które mają wysoką Lojalność, jak w coś mocno wierzą, jeśli na coś się umawiają, to zwyczajnie chcą się trzymać poczynionych ustaleń, koniec kropka. Tak, jesteśmy najbardziej lojalnymi członkami zespołu, ale naszym potencjalnym ograniczeniem jest opór, który zademonstrowałam na spotkaniu. Jeśli masz podobnie do mnie, to z pewnością wiesz, że łatwiej byłoby mi się zgodzić na zmianę, gdybym usłyszała: „Ania, wiem, że umówiliśmy się na to, że w tym roku nie przesuwamy konsultantów między działami, ale pojawiła się sytuacja, która może tego wymagać. Potrzebuję twojego wsparcia w tym, abym znaleźć wspólnie rozwiązanie”. Co bym odpowiedziała na to, że ktoś zauważa, rozumie, co jest dla mnie ważne? „Jasne, pogadajmy”. To by zamknęło usta mojej „lojalności” i byłabym w firmie najlepszym ambasadorem tej zmiany. Z drugiej strony, kiedy to się wydarzyło, ja nie wiedziałam, że jest coś takiego, jak wartość, która stoi za moimi decyzjami i że coś, co jest dla mnie ważne, nie musi być w równym stopniu ważne dla innych. Nie rozumiałam, że można postępować inaczej, a każde odstępstwo od tego oceniałam. To, że lojalność mam tak wysoką to jest dobre, bo każda wartość jest dobra. Ale odkąd wiem, że to ona napędza moje działania i że są też inne, różne wartości, jak uczciwość, równość czy niezależność, to inni mogą podejmować zupełnie inne decyzje. A podejmując je, wcale nie chcą mi uprzykrzyć życia, tylko podejmują je w zgodzie z tym, w co oni uznają za słuszne.

Zrozumiałam również, że to, że ja się kieruję jakąś wartością nie oznacza, że tak jest i tyle. Kiedy jestem tego świadoma, zatrzymuję się i zastanawiam, czy to jest to, czego zespół właśnie potrzebuje, czy to jest dobre również dla innych. Chcąc czy nie chcąc, skoro jestem w danym zespole, to obowiązuje mnie wspólny cel (o 5 zasadach pracy zespołu pisałam w „Evereście lidera”) i zwyczajną też przyzwoitością byłoby zauważenie drugiego człowieka, z którym pracuję. Dziś wiedząc, że naturalnie przychodzi mi odwoływanie się do ustaleń i mogę być w tych kwestiach uparta, to też wiem, że praca z innymi wymaga elastyczności. I we wspomnianej sytuacji, wiedząc to dziś wszystko o sobie, powiedziałabym: „Rozumiem, że projekt wymaga przesunięcia konsultanta. Dla mnie trzymanie się ustaleń jest bardzo ważne, stąd chciałabym, abyśmy sobie potwierdzili bardzo konkretnie, w jakim terminie dana osoba będzie pracować dla innego działu i dodatkowo, chciałabym cię prosić o to, abyś o zmianach w ustaleniach mówił mi, jak tylko dowiesz się o nich. Pozwoli mi to również przygotować zespół na zmianę. Czy możemy się tak umówić?”. Jak widzisz, nie zagrzebuję tego, co dla mnie ważne. Komunikuję, jakie zachowania są dla mnie istotne, bo druga strona wcale nie musi mieć tak samo właśnie z uwagi na różne wartości. Nie rezygnuję z wierności swojej lojalności, ale ona nie może być również wymówką dlatego, abym trwała przy swoim tylko dlaczego, że to dla mnie ważne, jeśli na przykład pomoże to całemu zespołowi czy firmie w realizacji naszych celów.

Co zrobić, aby czuć zadowolenie z pracy? 5 lekcji z pobytu w Polsce!

I wróciłam… prawie na drugi koniec świata, do mojego amerykańskiego domu. W ciągu niespełna 3 tygodni w Polsce tak dużo się wydarzyło, tak wiele doświadczyłam, że pomyślałam, że warto podzielić się z Tobą tym, czego się nauczyłam na temat tego, co zrobić, aby czuć zadowolenie z pracy, swojego życia i tego, kim jestem. Otóż…

1. Dobrze wcale nie oznacza lekko. Poprowadziłam kilka szkoleń Group Dynamics, które utwierdziły mnie w przekonaniu, że są firmy, zespoły, w których głową muru nie przebijesz i jeszcze wiele wody upłynie, zanim ich szefowie przetrą oczy i przekonają się, że jak nie zadbają o ludzi, to wcześniej czy później będą drżeć na widok spadającego zaangażowania i wyników lecących na łeb na szyję. Ale jednocześnie z dumą potwierdzam, że jest dużo, a nawet bardzo dużo firm, których managerowie i zespoły mają w sobie odwagę pracować na rzecz tego, aby było lepiej niż jest dzisiaj. Co ciekawe, nie spodziewają się, że wszystko będzie szło idealnie, dają sobie prawo do tego, żeby upaść, potaplać się w błocie, a nawet porzucać w siebie tym błotem, by następnie podać sobie rękę, pomóc wstać, oczyścić się i iść dalej. I ta droga już później jest inna. Wcale nie oznacza, że będzie lekka, ale będzie bardziej prawdziwa, bez udawania, zakładania masek. Będzie tam więcej rozumienia a nie oceniania, zaufania a nie kontrolowania. Może być dobrze – do tego zmierzam. Nie daj sobie wmówić, że w twojej branży, firmie, zespole nic się nigdy nie zmieni i zadowolenie z pracy nigdy się nie pojawi… W takim podejściu na pewno nie, ale zmieni się, jeśli uznasz, że…

2. Nad jakością współpracy trzeba codziennie pracować i za to odpowiada każdy w zespole a nie tylko szef. Wiem, że ryba psuje się od głowy, że jak top management pracuje nad sobą, to zwiększa to szanse na to, aby w zespołach ludzie czuli się docenieni, by mieli satysfakcję, by chciało im się pracować i tak dalej… Ale wierz mi, że pracownicy potrafią też podkładać szefom kłody pod nogi. Jak? Testują, jak długo wytrzyma narzekanie, nie powiedzą „dziękuję” za to, że mają to, o co prosili, nie wspomnę już o szczerym pokazaniu, że czują zadowolenie z pracy – bo przecież są pracownikami, to im się należy, czyż nie? Oczekują, że szef domyśli się, czego potrzebują czy tego, co im nie odpowiada – bo jakże inaczej, szef jest uzbrojony w ponadludzkie zdolności, prawda? Otóż nie… Szef jest takim samym człowiekiem jak ty czy ja i do tego, żeby było dobrze w zespole, potrzebuje twojego zaangażowania, pracy na rzecz wspólnego celu. Nie chodzi mi o to, żeby nie mieć oczekiwań wobec przełożonego (to zupełnie inne zagadnienie), ale o to, aby przede wszystkim myśleć przez pryzmat tego, co ja z siebie dziś dam dla szefa, zespołu i moich klientów? Co zrobię lepiej a jakich zachowań nie będę potęgować? Wiem, że nie brzmi to wygodnie, bo łatwiej jest wymagać od innych, ale tylko postawa „wymagam wpierw od siebie” ma sens, bo tylko na nią – na siebie – masz wpływ… Zostaw innych a zajmij się sobą. Kiedy każdy to w zespole zrobi, dopiero wówczas będzie miejsce na zmiany i zadowolenie z pracy, bo każdy tworzy zespół a nie tylko szef…

3. Życie to ciągłe podejmowanie decyzji i gotowość na to, że sprawy nie będą szły zgodnie z planem. Należę do tych osób, które lubią mieć wszystko zaplanowane. Nie boję się zmian, ale jeśli mogę czemuś nadać ramy, daje mi to poczucie komfortu pracy. Po przylocie do Polski okazało się, że moje zawodowe plany nie będą odpowiadać rzeczywistości. Potrzebowałam dużo więcej czasu i energii poświęcić na sprawy prywatne. Oliwy do ognia dolał jakiś wirus, w walce z którym nie miałam żadnych szans. Nie pamiętam, kiedy ostatnio tak bardzo się rozchorowałam. I w przeszłości próbowałabym jakoś łapać te dziury – odwołane spotkania, niespełnione oczekiwania znajomych co do czasu, którego dla nich zwyczajnie nie miałam. Tym razem świadomie przyjęłam, że skupiam się na tym, aby dać z siebie tyle, ile mogę, na to, co dla mnie najważniejsze, a resztę zwyczajnie odpuścić i to bez żadnych wyrzutów sumienia. Kolejny raz się przekonałam, że życie to nieustanne podejmowanie decyzji wobec tego, co jest moim priorytetem. Życie to też odwaga do mierzenia się z konsekwencjami swoich decyzji, bo z moimi decyzjami nie będzie każdemu po drodze i wielu z pewnością Cię o tym poinformuje.

4. Są ludzie lojalni wobec ciebie i ludzie lojalni względem potrzeb, które mają wobec ciebie. A kiedy ich potrzeby się zmienią, to i ta lojalność zmieni swój kierunek. Mój ostatni pobyt w Polsce był sprawdzianem wobec tego, jakich ludzi mam wokół siebie i czy umiem odróżnić jednych od drugich. Przekonałam się, kto jest moim prawdziwym przyjacielem i że jeśli jest to przyjaciel, to żadna odległość nie będzie problemem, by wspierać, rozumieć i być obok. Doświadczyłam również tego, że…

5. Jeśli naprawdę wierzysz w to, co robisz, będą wokół Ciebie osoby, które będą Cię w tym wspierać i pomagać czuć zadowolenie z pracy. Poczułam to mocno i na szkoleniu dla Klientów – trenerów, konsultantów HR, którzy w pracy wykorzystują nasze badania kompetencji, ale i w spotkaniu z moim Zespołem. To było nasze pierwsze spotkanie w takim gronie, bo na co dzień mieszkamy w różnych częściach świata. Spotkałyśmy się w moje urodziny i na żywo dostałam od nich pełną akceptację tego, kim jestem i zrozumienie tego, co robię w ramach EFFECTIVENESS. Powiedziały: Chcemy życzyć Ci, aby Twój błysk w oku i zapał do pracy i zmieniania świata na lepsze nigdy nie wygasły…

Mam w sobie dużo wdzięczności za to, co dostaję od Zespołu. Biorę sobie do serca te słowa i już kończę, i wracam do pracy, by ta nasza zawodowa rzeczywistość mogła być każdego dnia lepsza – bo może być…