Archiwa tagu: featured

Co zrobić, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą?

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą… Tego zawsze oczekiwałam od pracowników, to słyszę w rozmowach z managerami, to oczekiwanie widzę od czasu do czasu w opisach profili kompetencyjnych. Znasz to? Czy przypadkiem wychodzenie z inicjatywą nie powinno być u pracowników oczywistością? Czy naprawdę musimy tego ich uczyć?

Otóż tak, powinniśmy się nad tym pochylać, bo – jeśli mnie już znasz, to wiesz, co za chwilę napiszę – LUDZIE SĄ RÓŻNI. Ale zacznę od tego, że wpierw warto sobie zdefiniować, co dla mnie oznacza wychodzenie z inicjatywą? Wierz mi, że kiedy zadaję to pytanie managerom, w tym samej sobie, to odpowiedź wcale nie jest taka oczywista. Dla jednych bowiem jest to zgłaszanie inicjatyw zawsze, kiedy panuje pomysłowa „susza”, dla innych jest do podrzucanie rozwiązań, kiedy „się pali”, zabieranie głosu w czasie dyskusji, dla jeszcze innych to szybkie reagowanie na zlecone zadania, a ostatnio nawet usłyszałam, że jest to wyczucie co do tego, kiedy warto wyjść z inicjatywą a kiedy nie itd. Zatem, kiedy oczekujesz inicjatywy, znajdź w sobie odpowiedź na pytanie o BARDZO konkretne zachowania, które stoją za tym, co dla Ciebie oznacza wychodzenie z inicjatywą i sytuacje, w których tej inicjatywy oczekujesz.

Kiedy już to sobie zdefiniujesz, to powiedz o tym wszystkim osobom, od których tej inicjatywy oczekujesz (oto TOOLBOX, w którym znajdziesz przykład tego, jak to zakomunikować). Nie zakładaj, że dla drugiej strony powinno to być oczywiste. Nie jest i nie musi, tyle! Nie zatrzymuj swojego rozumienia „inicjatywy” dla siebie, a zakomunikuj to pracownikom. Nie nie, nie pomyślą, że traktujesz ich jak dzieci. Poczują, że słyszą konkretne oczekiwania, że wreszcie wiadomo, czego się od nich oczekuje. Dodam, że ma to ogromne znaczenie we współpracy z młodymi – Millenialsami, Y, Z – jakkolwiek ich nazwiemy.

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą...Pobierz toolbox dla szefa

Wracając do pracowników, bez podziału na przynależność do jakiegokolwiek pokolenia, precyzyjna komunikacja co do tego, co oznacza dla Ciebie „wychodzenie z inicjatywą” to skuteczna strategia w przypadku 2 grup pracowników:

  1. grupą są osoby, które LUBIĄ wykonywać to, co zostało powiedziane, a czekanie na konkretne wytyczne jest ich naturalną postawą. W badaniu TEAMS (preferowane role zespołe, które są częścią badania D3) nazywamy ich REALIZATORAMI. I uwaga, potrzebujesz takich osób w zespole, bo prócz kreatorów, strategów, tę „robotę” ktoś musi wykonać. Realizatorzy zrobią to z przyjemnością.
  2. grupą są osoby, które w swoim „DNA” mają wpisane bycie członkiem zespołu, podążanie za tym, co zostało powiedziane (styl S – stały w modelu DISC, 55% pracowników). Szukając analogii w przyrodzie, takie osoby są jak woda. Mają łatwość przystosowania się do panujących warunków (kiedy jest mróz, zwalniają tempo, kiedy zewnętrzne warunki nakazują się zatrzymać, trwać w zamrożeniu, to tak zrobią; potrzebują ciepła – sprzyjających warunków, by znów nabrać tempa). Takie osoby dobrze się czują, kiedy z zewnątrz dostaną wytyczne co do tego, jak mają się zachować. Powiem więcej – tego potrzebują. I uwaga, BARDZO potrzebujemy takich osób w zespole. To one potrafią się wsłuchać w to, co do nich się mówi, to one zmienią zachowanie, jeśli sytuacja tego wymaga, to one są cierpliwe we współpracy z różnymi osobowościami, wierząc, że przecież nie ma sensu „tupać nogami”, bo przecież razem znajdziemy rozwiązanie i zrealizujemy to, co jest do zrealizowania.

Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że często nie doceniamy takich osób. Słyszę, że nieproszone nie zabiorą głosu, nie wybijają się, nie wychodzą z inicjatywą. Tylko widzisz, kiedy stworzysz im właściwe warunki (o czym dokładnie piszę w książce „Everest lidera”), nie znajdziesz bardziej lojalnych członków zespołu, osób, które zamiast mówić, będę wsłuchiwać się w to, co inni mają do powiedzenia. Te osoby nie lubią wchodzić w konfrontację, nie potrzebuję „błyszczeć”, bo prawdziwą satysfakcję czerpią ze wspierania innych, z pracy w zespole. I jak ta woda, dostosują się do warunków (= wyjdą z inicjatywą), ale potrzebują bodźców z zewnątrz, jasno wskazujących, w którym kierunku mają popłynąć, a wcześniej ciepła, dobrej atmosfery, aby nabrać prędkości działania.

Koncentrujmy się na mocnych stronach a nie obszarach do rozwoju/Let’s concentrate on strengths and not areas for improvement

W przeszłości byłam mistrzynią tworzenia sobie list tego, jakie mam obszary do rozwoju etc. Wiele słyszałam o tym, że warto to robić, aby stawać się coraz lepszą. A co czułam? To, że wciąż mam wiele do zrobienia, że znów mi się nie udało wspiąć tam, gdzie planowałam, że nie wiem, jak inni są w stanie zrobić to czy tamto. I skąd ja miałam czerpać tę motywację? Cieszę się, że jakiś czas temu pożegnałam się na „amen”  z tą strategią. Dziś tworzę listę tego, co chcę w sobie rozwinąć, koncentrując się na mocnych stronach (wpierw je oczywiście musiałam poznać, sic!). Dziś daję sobie prawo do odpuszczenia tych obszarów, w których nie jestem prymusem – i nie będę, i nie chcę, i to też jest OK.

Dla potwierdzenia skuteczności mojej strategii zaprosiłam do rozmowy Monikę Lorenc, certyfikowanego konsultanta D3, mieszkającą na Islandii i czerpiącą pełnymi garściami z kultury, która wspiera taką postawę.

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Moniko, jak to się stało, że mieszkasz na Islandii?

To stało się całkiem przypadkiem – kiedyś nawet myślałam, że zbyt często chodzę przypadkowymi drogami. To nie jest jednak do końca prawda, bo kiedy dąży się do jakiegoś celu, to po drodze stale pojawiają się nowe możliwości i szanse. Staram się tak patrzeć na każdą zmianę w życiu. A na Islandię przeprowadziłam się na czas urlopu macierzyńskiego ze względu na pracę męża, ale zostałam na dłużej…

Co daje Ci mieszkanie na Islandii? Czy inna kultura Cię zmieniła?

Bardzo dużo daje mi kontakt z Islandczykami. Oni mają w sobie coś takiego, że potrafią się wczuć w siebie. Zdają sobie sprawę z tego, że ich myśli i uczucia są bardzo istotne. Myślę, że Polakom bardzo trudno jest pilnować tej myśli. Są zajęci pracą i codziennym życiem, i wsłuchanie się w siebie zostaje zepchnięte na dalszy plan albo w ogóle zostaje zapomniane. Od Islandczyków uczę się głęboko pojętego poczucia własnej wartości. Co za tym idzie szacunku do siebie i innych, nieodrzucania faktów, spokoju wewnętrznego.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

IMG_2062

day21.1

Czyli to jest też tak, że swoje wartości znajdujesz, wsłuchując się w siebie?

Tak dokładnie jest. Bardzo pomogło mi zrobienie badania kompetencji D3. Zdanie sobie sprawy z tego, jakim się jest, pozwala otworzyć się na nowe możliwości. Dzięki temu nabrałam pewności, że poradzę sobie ze zmianą ścieżki kariery. Wielu moich bliskich wychodzi z założenia, że bezpieczeństwo daje tylko praca na etacie. Ale to, że mam wpojone takie myślenie, przestaje być wymówką do robienia tego, co naprawdę jest moją pasją (rozwój zespołów). Dzięki analizie swojego potencjału wiem, że jestem w stanie dokonać wielu ważnych rzeczy. I że po prostu dam sobie z nimi radę, bo odwaga spojrzenia na sprawy inaczej i próbowanie nowych strategii działania są czymś dla mnie naturalnym.

Nasze doświadczenie z wejściem w inną kulturę i zmiana spojrzenia na świat są dosyć podobne. Wiele zależy od naszego podejścia…

Zawsze starałam się mieć takie otwarte i pozytywne podejście, ale mieszkając za granicą taka postawa staje się naturalna. W starciu z inną kulturą zauważyłam, że chwalenie się swoimi sukcesami jest OK i nie muszę się tego wstydzić. Mam prawo przyznać, ze w moim życiu się układa. Takie doświadczenia mam także z mieszkania w Stanach czy Hiszpanii.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

DJI_0152

A co powiedziałabyś ludziom chcącym przeżyć swoje życie świadomie, w tym życie zawodowe? Jakie lekcje przekazałabyś innym?

Dla mnie najważniejszą lekcją w życiu było to, że mogę popełniać błędy. My nie dajemy sobie na to szansy. Na Islandii chwalone jest podejście uczenia się na błędach. W szkołach całkiem inaczej podchodzi się do mocnych i słabych stron uczniów. Wszelkie zalety – niekoniecznie tylko te związane z przedmiotami ścisłymi, ale np. talent do rysowania czy tańca – są chwalone i wykorzystywane.

Jest to więc bardzo spójne z tym, nad czym pracujemy z klientami z badaniem D3. Dobrze to znasz. Skupiamy się na wykorzystaniu mocnych stron a nie na dążeniu do perfekcjonizmu. Obserwujesz takie podejście na Islandii?

Zdecydowanie. Tutaj lepszy nie jest umysł ścisły – równie ważne są dusze artystyczne. Szukamy tego, co w nas dobre i rozwijamy – mocne strony a nie to, w czym i tak prawdopodobnie nigdy nie będziemy najlepsi.

Myślę, że dobrym podsumowaniem naszej rozmowy będzie to, co jakiś czas temu powiedziałaś, że trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje życie i szczęście.

To prawda. Najpierw trzeba podjąć decyzję, że biorę odpowiedzialność, a potem określić swój cel, plan działania, rozejrzeć się, w jakich obszarach mogę potrzebować wsparcia, aby koniec końców ten cel zrealizować.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

fot.  Leszek Nowakowski Photography

Wdrażanie nowych pracowników wyzwaniem dla dominujących szefów?

Jest szybki, często zmienia „kurs” bez uprzedzenia. Nie lubi stagnacji, a satysfakcję czerpie w poszukiwaniu nowych możliwości i testowaniu ich „teraz”, a nie za chwilę. Tak krótko i niejako w uproszczeniu można opisać osoby o dominującym stylu zachowania. A że lubię odnajdywać analogię ludzkich zachowań w przyrodzie, to porównanie dominujących z żywiołem jakim jest ognień, przychodzi mi automatycznie na myśl.

Pisałam już o tym, z czym dla zespołu, współpracowników wiąże się tak silna osobowość , w tym ile wnosi dobrego (wpis znajdziesz TUTAJ), ale dziś chciałabym się zatrzymać na jednym aspekcie zachowania – tempie działania i co często idzie w parze, niskiej tolerancji na błędy. Dominujące osoby szybciej (co nie zawsze znaczy lepiej, sic!) wykonują zadania i tego oczekują od innych, w tym nowych pracowników.

Ostatnie miesiące były dla mnie ważne, z uwagi na rozpoczęcie współpracy z nową osobą w zespole. Szukałam osoby do wsparcia obsługi klienta. Skrupulatnej, dbającej o poprawną realizację zleceń, skupionej na zadaniu (styl sumienny „C” w modelu DISC), ale i na tym, aby jak najszybciej zrealizować cel (wysoka Ekonomia w badaniu BAI), chcącej się rozwijać, rozumieć procesy (wysoki wskaźnik Wiedzy). I znalazłam. Nauczona doświadczeniem, inwestuję czas we wdrożenie pracownika. Ma to ogromny wpływ na późniejszą jego efektywność i ostatecznie moją skuteczność. Naprawdę przyłożyłam się w zapoznanie tej osoby z zakresem obowiązków, zadaniami. I dodatkowo sprawdziłam, czy na pewno dobrze się rozumiemy.

Przez pierwsze tygodnie mój nowy pracownik popełniał sporo błędów. I może pomyślisz, że to normalne. Jasne. Tylko, że nie te błędy stały się wyzwaniem, ale moja reakcja na nie. Przyznaję, że nie raz przeszło mi przez myśl: „Co w tym trudnego?”, „Jak można tego nie zapamiętać?”, „Rany, sama zrobię to szybciej…”. To typowe myśli, reakcje osoby dominującej, co zupełnie nie zaprzecza temu, że ludzie są dla nas bardzo ważni (pisałam o tym TUTAJ). To napięcie bierze się z typowego nam zniecierpliwienia, kiedy czujemy, że tracimy czas.

Moja silna, DOMINUJĄCA, osobowość pomaga mi z odwagą stawiać czoła kolejnym biznesowym wyzwaniom, szukać nowych możliwości, podejmować szybko decyzje, ale pokornie się przyznaję, że nie zawsze mi pomaga w okazaniu empatii, wyrażeniu tego, co mam na myśli w łagodny sposób, w takich słowach, które byłyby dla drugiej osoby motywujące. W związku z tym, że innych uczę skutecznej komunikacji i postawy liderskiej, więc nawet jak upadnę, to powstaję, analizuję swoje myśli, słowa i szukam strategii działania, która – jak ten ogień – rozpali do działania a nie spali zapału.

W takich momentach siadam i głośno mówię do siebie: „Bycie szefem to nie prosta sprawa. Szukaj odpowiedzi na pytanie, jak możesz pomóc pracownikowi. To jest liderska postawa, a nie wkurzanie się, wytykanie błędów. To, że ja szybko pracuję i wdrażam się, nie oznacza, że każdy tak ma. Nie ma. Inni mogą potrzebować więcej czasu i to też jest ok”.

Wiem, że w tej sytuacji w miejsce potęgowania napięcia potrzebna jest uwaga na drugą stronę i na pewno nie krytyka. Potwierdzenie tego znalazłam w książce, którą w tamtym czasie czytałam – „Szef w relacji z zespołem” Roberta i Agnieszki Zych. Książka jest analizą poszczególnych faz rozwoju, przez który przechodzi każdy zespół – od zależności, przez różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajną moc, po realne możliwości grupy. A że jestem z tych, którzy wyznają, że jak uczysz czegoś innych, to warto mieć w tym obszarze doświadczenie, to siłę książki upatruję właśnie w doświadczeniu szefowskim i trenerskim Roberta Zycha. Każda strona jest zapisem kolejnych przykładów z życia zespołu, opisana tak żywo, tak prawdziwie, że co chwilę chcesz powiedzieć: „tak właśnie jest, znam to, też tak miałam…”. I chociaż książka jest niejako symulacją tego, co się w zespole wydarzy bądź nie, jeśli jako szef zareagujesz tak a nie inaczej, to wzięłam sobie z niej coś bardzo ważnego, co pomogło mi we wdrożeniu jednego, konkretnego pracownika.

SZEF

Otóż, na pierwszym etapie współpracy zespół jest „zależny” od lidera, potrzebuje dyrektywności, precyzyjnego formułowania oczekiwań, aby każdy wiedział, czego się od niego potrzebuje i dlaczego. I nawet w przypadku jednej osoby, potrzebujesz świadomie zarządzić tym czasem, dać przestrzeń do uczenia się, wzajemnego poznania się. Uświadomiłam sobie, że to moim zadaniem jest okazać cierpliwość, a ponad wszystko powstrzymać się od krytyki. A z jeszcze większą siłą dotarło do mnie, jakim to jest dla mnie wyzwaniem, jako dla osoby o dominującym i sumiennym stylu zachowania. Ale to ja podjęłam decyzję o byciu szefem, to ja zapraszam pracownika do współpracy, stąd to moim zadaniem jest tak pracować nad sobą, aby inni przy mnie mogli i chcieli się rozwijać.

Każdy ma prawo popełniać błędy, a szczególnie na początku współpracy. Naszym zadaniem, szefów, jest pomóc im wyciągnąć lekcje z tych błędów, by jak najszybciej odnaleźli się w nowej sytuacji. Tak naprawdę miałam 2 wyjścia:

  1. wytykać błędy (co w przeszłości robiłam nagminnie, wcale nie chcąc kogoś urazić a przyspieszyć tempo, sic!),
  2. odnieść się do faktów, popełnionego błędu i pomóc pracownikowi wyciągnąć w tej sytuacji wnioski – co następnym razem możesz zrobić inaczej, lepiej? O czym będziesz pamiętać, na czym się mocno skupisz? I żeby było jasne, nie przychodzi mi to automatycznie. Taka postawa, jako od osoby dominującej, wymaga ode mnie wysiłku, ale:

– traktuję to jako inwestycję w skutecznego pracownika,

– pamiętam, że chcę być liderem, nie tylko managerem zadań, stąd odpowiadam sobie na pytanie, czy sposób, w którym z daną osobą rozmawiam, pomoże jej się rozwinąć? I wiedząc, że jestem jak „ogień”, świadomie zarządzam swoim zachowaniem tak, aby rozpalać a nie spalać. (fot. pixabay.com)

My, perfekcjoniści… Co z siebie dajemy i jak nas widzą inni?

Jak już coś robią, to chcą to zrobić dobrze. Jak już się pod czymś „podpisują”, to chcą zadbać o każdy szczegół. Komunikują się rzeczowo, dla nich godzina 9. oznacza godzinę 9., nie 9.10, ale 9., koniec kropka. Do pracy idą po to, aby rzetelnie wykonać swoją pracę; stąd skupiają się mocno na wykonaniu zadania i nie chcą tracić czasu na kuchenne rozmowy. Perfekcjoniści. Ich zawodowym mottem jest dbanie o jakość.

Znasz takie osoby? A może to jest o Tobie? Bo o mnie jest na pewno – osoby sumienne, które w modelu DISC mają wysoki wskaźnik stylu C (ang. compliant; pamiętaj, że zwykle mamy w sobie 2 lub 3 style zachowania; ja mam również silny styl D). Co ciekawe, często postrzega się nas jako perfekcjonistów, na co my odpowiadamy: „Bez przesady, przecież chyba każdy dba jakość, przecież to naturalne, że powinno się troszczyć o szczegóły etc.”. Otóż drodzy PERFEKCJONIŚCI, nie każdy tak ma, a w pracy ma tak zaledwie 20% osób. Pozwólcie mi przytoczyć kilka argumentów za tym, dlaczego jesteśmy potrzebni w zespole, ale i jak inni mogą nas odbierać we współpracy:

– Mamy BARDZO WYSOKIE STANDARDY PRACY, a przynajmniej wyższe niż 80% naszym pracowników, współpracowników, klientów. I wiem, że poprzeczkę wpierw stawiamy wysoko samym sobie, ale też oczekujemy od innych pracy o wysokiej jakości. Problem jest w tym, że nie każdy jest w stanie temu sprostać. I nie dlatego, że nie chce, ale nie każdemu przyjdzie na myśl, że warto kolejny raz dopracowywać ten sam dokument, przeanalizować problem jeszcze z tego i tamtego punktu widzenia.

Drodzy perfekcjoniści. Pamiętajmy, że jakość, która za nami stoi, to nasz talent, dzielmy się nim, ale jeśli jesteśmy liderami zespołów, to pamiętajmy, że musimy nauczyć pracowników swoich standardów, pokazać, co znaczy spełniać nasze oczekiwania. Poważnie, to nie dla każdego jest oczywiste. Ja się kiedyś frustrowałam, słysząc o tym, jak to delegowanie jest obowiązkiem szefa. Tylko co z tego, jak musiałam tak wiele razy poprawiać po pracownikach i wykonanie zadania ostatecznie zajmowało mi więcej czasu. I jasne, że pewne rzeczy dziś też zrobię najlepiej i najszybciej, ale zainwestowałam w to, aby nauczyć innych swoich standardów (przykłady tego, jak to zrobić, opisałam w książce „Everest lidera”). Tylko ja jedna wiem, jakie to pokłady cierpliwości musiałam w sobie wydobyć, ale opłacało się; pozwoliłam innym popełniać przy mnie błędy i się na nich wiele nauczyć. Pamiętajmy, że uczenie standardów ma polegać na pokazaniu dobrych praktyk a nie wytykaniu błędów, wskazywaniu, że druga osoba wciąż tego „nie łapie”.

Everest_lidera_cover_v4

– Potrafimy przewidzieć potencjalne RYZYKA. Jak nikt inny twardo stąpamy po ziemi i w każdej nowej inicjatywie potrafimy wyczuć, co może nie wyjść. Co ważne, zwykle mamy rację. Tylko jest pewne „ale”… Pamiętam, że jak kiedyś szef lub inny dział w agencji PR prezentowali nowy projekt, ja byłam na czele tych, którzy mieli przygotowaną listę tego, co i dlaczego może nie wyjść, o czym zapomnieli, co pominęli etc.; i nawet jeśli tego nie werbalizowałam, to wierz mi, moja mina mówiła sama za siebie. Co ważne, ja naprawdę nie miałam złych intencji. Chciałam pomóc. Wierzę, że jak coś mamy robić, to trzeba się do tego dobrze przygotować. To właśnie za każdym razem chciałam powiedzieć.

Dziś mam inne podejście. Moja filozofia jakości się nie zmieniła, ale kiedy słyszę o nowym projekcie, to świadomie przekierowuję swoje myśli na to, aby znaleźć tam wpierw coś pozytywnego, patrzeć przez pryzmat możliwości; nie zapominam o zagrożeniach, ale nie pozwalam już, aby one były punktem wyjścia. W myśleniu o zagrożeniach nie ma nic złego, ale my, osoby o silnym stylu C, mamy naturalną tendencję do patrzenia przez „czarne” okulary (przez co też często nie podejmujemy ryzyka, czy wolniej podejmujemy decyzje – a to nie zawsze jest dobre).

Dobrze znam i akceptuję siebie, stąd bez problemu dziś przyznaję, że teraz rozumiem, jak niełatwo było kiedyś ze mną współpracować osobom innym ode mnie. Prezentując mi nowy projekt, mając najlepsze intencje, czuli, jak podcinam im skrzydła, mówiąc, że to nie wyjdzie, że to nie tak. Pokornie przyznaję się do swoich błędów i oto 2 główne lekcje, które z nich wyciągnęłam:

LEKCJA 1. Słysząc o nowych rozwiązaniach, pomysłach, uczę się wpierw szukać tam możliwości, nie zagrożeń. W każdym pomyśle, w każdym (!) można znaleźć coś pozytywnego.

LEKCJA 2. Nie ignoruję zagrożeń, ale zwracam uwagę na sposób, w jaki o nich mówię, np. zamiast „To nie wyjdzie, bo nie wzięliście pod uwagę xyz”, mówię: „Ciekawe podejście. Nie pomyślałam o tym. Co powiecie na to, aby jeszcze sprawdzić xyz” – czy to nie brzmi inaczej? Podobnie rozmawiam z pracownikami. Zamiast przedstawiać listę tego, co nie było idealnie, mówię: „Dobrze jest w takich tekstach zwrócić mocniej uwagę na xyz. To pomoże nam w…”. I może to brzmi jak niuans, tak, ale ten niuans robi różnicę. Widzę, że dzięki takiej informacji zwrotnej inni chcą następnym razem mi zaimponować, pokazać, że „załapali”, o co mi chodzi, że chcą być coraz lepsi w tym, co robią. I to nie jest tak, że każdego dnia przychodzi mi to łatwo, oj nie, ale wiem, że warto podjąć ten wysiłek. Wiem, że to jedyna słuszna droga ku temu, aby być liderem, aby inni się przy mnie mogli i chcieli rozwijać, aby im pokazać, że naprawdę się o nich troszczę.

Jak się chronić przed krytyką?

Boli, uwiera, frustruje, wkracza nieproszona, często zostawia ślad – taki trudny do zatarcia…. To „krytyka”… Jak się przed nią chronić? Otóż, nie da się chronić przed krytyką, dlatego, że pochodzi od innych osób, które bardzo często mają inny sposób patrzenia na dane zagadnienia niż my i to po prostu będzie się wydarzało. Przed krytyką też nie ma sensu się chronić, dlatego że na tym co słyszymy, jeśli jest to konstruktywne, możemy się po prostu wiele nauczyć (i mówi Ci to osoba, która „śmiertelnie” boi się krytyki). Skupmy się przed chwilę na tym, jak rozpoznać, czy krytyka jest konstruktywna…

Kiedy słyszysz krytykę, to zatrzymaj się i odpowiedz sobie na pytanie: „Czy to co słyszysz, jest oparte na faktach?”. Jeśli słyszysz, że zawaliłeś projekt, to czy rzeczywiście stoją za tym fakty? Jeśli tak, to znaczy, że coś zawaliłeś; ale nie panikuj, to się zdarza; pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej, o czym możesz pamiętać, żeby nie popełnić tego samego błędu. Natomiast jeśli czujesz, że za tym co słyszysz, nie stoją żadne fakty, to znaczy, że ta krytyka nie jest konstruktywna, ktoś prawdopodobnie przerzuca na Ciebie swoje lęki, frustracje i nie ma sensu się nią przejmować (sic!).

Wiem, że to nie jest proste. Sama, jako osoba, która w modelu DISC, ma dominujący styl C – sumienny, bardzo dbam o jakość i bardzo przeżywam krytykę, ale dzisiaj wiem, że przesadne analizowanie tego, kto, dlaczego coś powiedział, po prostu nie ma sensu, to mi w niczym nie pomoże, to będzie mnie tylko ściągało w dół, a ja chcę się rozwijać, iść do przodu. Dlatego odwagi! Słyszysz krytykę? ZATRZYMAJ SIĘ, odpowiedz sobie na pytanie, czy to jest oparte na faktach. Nie? To idziesz dalej. Jeśli tak, to pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej. W książce „Everest lidera” dzielę się błędami, które ja popełniłam i jak sobie z tą krytyką poradziłam.

I na koniec 3 lekcje dotyczące krytyki:

  1. Krytyka się po prostu zdarza, bo ludzie są różni i te same sytuacje, zagadnienia widzą często zupełnie inaczej.
  2. Krytyka się zdarza, bo i nam się zdarza popełniać błędy (czasem krytyka się nam po prostu należy).
  3. Kiedy słyszysz krytykę, nie atakuj, nie tłumacz się, a zatrzymaj się, sprawdź, czy jest oparta na faktach – jeśli tak, odpowiedz sobie na pytanie, czego możesz się z tej sytuacji nauczyć, jeśli nie, ucz się ją zostawiać i iść dalej. Nie musisz się zawsze tłumaczyć ze swoich działań, nie każdy zechce Cię usłyszeć.

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?

Problem z terminowością w Twoim zespole?

Jest jedna rzecz, której nie toleruję, która doprowadza mnie do wściekłości, której nie umiem wyegzekwować: moi ludzie mają problem z terminowością, staję na głowie, mówię, że tego oczekuję i nic, pokazuję, jak to się przekłada na opóźnienie celów, które mamy do osiągnięcia, i nic – usłyszałam od Klienta. Znasz to?

Poprosiłam Klienta, aby opowiedział mi o swoim zespole.  Dawno nie słyszałam, żeby szef tak dużo wiedział o swoich pracownikach, ich mocnych stronach. To szef z ogromną intuicją, który cele osiąga poprzez ludzi, szuka rozwiązań dobrych dla obu stron (styl ID wg modelu DISC, Strateg w rolach zespołowych TEAMS, za którego decyzjami stoi Uczciwość – zgodnie z badaniem VALUES).

Dlaczego dzieje się tak, że nawet najbardziej przeszkolony, dojrzały manager może mieć problem z terminowością w zespole? Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, bo to zależy, kogo masz w zespole. Czytaj dalej Problem z terminowością w Twoim zespole?

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa

Szef zespołu produkcji opowiadał mi ze zdziwieniem, ale i trochę z rezygnacją, że są tacy pracownicy, których można uczyć, poświęcać im czas a oni i tak w pewnych kwestiach nie będą chcieli skorzystać z jego rad i doświadczenia. Chodziło o pracownika, który na co dzień bardzo dobrze sobie radzi z koordynacją procesu produkcji i to jest jego głównym zadaniem, ale nie daje sobie rady w rozmowach z klientem, który co chwilę oczekuje czegoś, co wykracza poza zakres umowy. Szef powiedział pracownikowi, że ten ma prawo odmówić, powołać się na ustalenia z kontraktu i że dzięki temu klient będzie go w przyszłości jeszcze bardziej szanować. Szef bardzo dobrze sobie radzi z asertywną odmową, wie, że to naprawdę działa, podzielił się tą wiedzą z pracownikiem, oczekując, że ten następnym razem właśnie tak się zachowa. Tak się nie stało…

Jako szef niejednokrotnie byłam zła na to, że poświęcam komuś tyle swojej uwagi (a przecież mam inne rzeczy do robienia), chcę tej osobie pomóc, mówiąc, jak coś ma zrobić, ona potwierdza, że ma to sens a i tak kolejny raz robi to po swojemu. Czytaj dalej Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa