Archiwa tagu: featured

Konflikt – czy różnorodność w zespole może go powodować?

Mówi się, że jedyną stałą w biznesie jest zmiana. A że biznesu nie ma bez ludzi, to ja do listy „pewniaków” dodam konflikt w zespole; bo nawet w najbardziej zgranym zespole pojawiają się trudne sytuacje, co wynika z samego procesu życia grupy (o czym pisałam TUTAJ). I to jest w porządku. Ważne w tym wszystkim jest to, aby wiedzieć, że te niekomfortowe momenty nie zawsze muszą przerodzić się w konflikt. Tak, tak, nad tym możesz mieć kontrolę i o tym dziś chcę Ci opowiedzieć…

Gdybyś jednym słowem miał określić, co jest główną przyczyną konfliktów, to co byś odpowiedział? Podpowiem Ci: LUDZIE. Rozwijając to, dodam, że LUDZIE sami w sobie nie są problemem, ale fakt tego, że ludzie są różni. I to, że nie rozumiem, jak „on tak mógł postąpić”, bo ja bym przecież nigdy tego tak nie zrobiła, „jak śmiał podjąć takie kroki”, bo przecież umówiliśmy się na coś innego, pompuje często tyle napięcia w zespołową bańkę, że wręcz nie ma czym oddychać.

Kiedy uczę zespoły o konflikcie i o tym, jak ich nie eskalować czy jak sobie z nimi poradzić, zwracam uwagę na to, że w całej sytuacji mamy 3 elementy:

PIERWSZY to sytuacja – i to wszystko co wokół niej się wydarzyło: co, gdzie, kiedy i co należy zrobić; fakty są tu podstawą.

DRUGI to ludzie, czyli wszyscy zaangażowani w daną sytuację; co ważne, są w tej sytuacji ze swoimi różnymi potrzebami, motywacjami, ale i lękami.

TRZECI to relacja między tymi ludźmi, czyli odzwierciedlenie oddziaływania między nimi. A im bardziej pozytywny wpływ ludzie w zespole mają na siebie, tym wyższy poziom zaangażowania i skuteczności całego zespołu.

I nie daj się zwieść temu, co niektórzy błędnie głoszą, że w pracy chodzi o to, żeby zrealizować zadania a nie babrać się w tym, co między ludźmi. Otóż, im bardziej będziemy unikać mówienia o tym, co się dzieje między ludźmi, który realizują owe zadania, tym zwiększamy szanse na zababranie się na „amen”. A później już tylko pozostaje płacz i zgrzytanie zębów na myśl o tym, jacy to okrutni: pracownicy czy również i szefowie. Znasz to?

To taka drobna dygresja, wracajmy już do meritum i tego, co się dzieje między tymi 3 czynnikami w sytuacji konfliktowej. Przypomnij sobie jakąś sytuację („Problem lub sytuacja” na poniższej „Piramidzie konfliktu”), jakieś zdarzenie, które wywołało konflikt, było trudne dla relacji w zespole lub dla twojej relacji z klientem.

Co wówczas myślałeś o całej sytuacji? Czy przypadkiem zamiast skupienia się na faktach, szukaniu z innymi rozwiązania w sytuacji, swoich myśli automatycznie nie przekierowałeś się na drugą osobę („Osoba” na piramidzie): co zrobiła, co powiedziała, może też na tym, jakie to było dla Ciebie trudne, frustrujące itp.? Zmierzam do tego, czy przypadkiem nie straciłeś kontroli nad sytuacją, oddając kontrolę negatywnym przekonaniom, niezrozumieniu zachowań drugiej strony?

I nawet jeśli sobie myślisz, że Ty tak na pewno nie robisz, to może pokornie przeanalizuj to, jak „z automatu” reagujesz w konfliktowej sytuacji. Tak już jest, że im więcej różnorodności w zespole, tym w trudnej sytuacji z klucza mniej zrozumienia dla tego, że można postąpić inaczej niż ja sama/sam. I kiedy już tak okleimy innych założeniami o tym, że ktoś coś źle robi, że tak nie można, że tak źle itp., tym bardziej blokujemy miejsce dla pozytywnej relacji, dobrego wpływu. A zaufanie? O czym mowa? Na to nie ma miejsca. Tę przestrzeń zagrabia sobie SYTUACJA, która niepotrzebnie urasta do „wielkiego halo” (na grafice pokazuję, że zabiera najwięcej miejsca), narzucając na osobę negatywne przekonania na jej temat, które zwykle wynikają z tego, że nie rozumiemy zachowań, oceniamy je przez swój własny filtr – jak ja robię, czego potrzebuję, jak powinno być etc.

Skoro w trudnej sytuacji łatwiej nam narzucać na innych negatywne myślenia na ich temat niż zająć się szukaniem wspólnie rozwiązania (to się dzieje w RELACJI, dla której w piramidzie konfliktu nie ma zbyt wiele miejsca), to jak z tego wybrnąć? Otóż, znajomość różnych stylów zachowania, motywacji do działania (a to diagnozuje badanie DISC D3) pomoże Ci w tym, by nie utknąć na osobie a korzystając z relacji, szukać rozwiązania w sytuacji. Odwróci się piramida konfliktu, dając przestrzeń dla zrozumienia, co ktoś naprawdę chce powiedzieć, a nie tylko tego, co słyszy, budowania czy rozwijania relacji zamiast trwania w trudnej sytuacji.

Podsumowując, konflikt był, jest i będzie w zespołach; im bardziej różnorodne są te zespoły, w tym na poziomie wartości, tym większe prawdopodobieństwo eskalacji trudnych emocji i niepotrzebnego wyolbrzymiania sytuacji. Lekarstwem jest wypracowanie nawyku chęci rozumienia tego, z czego wynikają zachowania moje i drugiej strony, by nie oceniać innych a korzystając z różnorodności w zespole, wspólnie szukać rozwiązań.

Czy dzieci rodzą się ze stylem zachowania?

Dlaczego jedni są tacy dominujący a inni wręcz przeciwnie? Co jest przyczyną tego, że niektórzy uwielbiają być wśród ludzi a inni potrzebują ich tylko „na chwilę”? Dziś odpowiem Ci na pytanie, od czego zależy Twój styl zachowania DISC, czy jako dzieci się z nim rodzimy, czy może jest wyuczony?

Jako dumna mama miesięcznego Michasia żartowałam, że fajnie by było, gdyby moje dziecko było S-ką (stały styl zachowania w modelu DISC), czyli ciche i spokojne. Jednak wszyscy mówią, że on pewnie będzie dominującym stylem zachowania, tak jak mama, bo przecież niedaleko pada jabłko od jabłoni, prawda? 😉Żarty żartami, ale zaczęłam się mocno zastanawiać, co będzie miało największy wpływ na kształtowanie przyszłego stylu zachowania mojego syna. Geny, zachowania modelowane przez rodziców czy idąc dalej – raczej środowisko, w jakim będzie dorastać. Sprawdźmy u źródła.

Na swojej drodze nie spotkałam wielu, którzy analizowaliby model DISC w odniesieniu do niemowląt i próbowali określić ich styl zachowania. Całe szczęście przybywa tu z pomocą William Moulton Marston, amerykański psychiatra i psycholog, twórca DISCa. Spędził sporo czasu, badając i pisząc o tym zagadnieniu. Do jakich wniosków doszedł?

Zacznę od tego, że każdy rodzic do wychowania dziecka podchodzi zupełnie inaczej. Znam rodziców, którzy wychodzą z założenia, że ciągłe noszenie, przytulanie i poświęcanie dziecku maksimum obecności wyrządzi więcej szkód niż pożytku i przez to rozpieścimy dziecko. Natomiast nasz pediatra w Stanach mówi, że na tak wczesnym etapie życia nie ma czegoś takiego jak rozpieszczenie dziecka przez częste przytulanie czy ciągłą obecność przy nim. Tak małe dziecko bardzo tego potrzebuje i powinno to dostać. Ono nie chce rządzić, ono chce się czuć bezpiecznie, zaopiekowane przez innych.

A co na to Marston? Z jego badań wynika, że całkowite poddanie się jest naturalną reakcją noworodka. Warto podkreślić, że Marston używał takiego określenia dla stylu zachowania S (Stały) wtedy, kiedy jeszcze nie wiązało się to z negatywnymi konotacjami. Teraz coraz częściej „byciu poddanym” przypisujemy negatywne cechy. Więc takie całkowite poddanie się, według Marstona, ma miejsce, gdy rodzic czule gładzi dziecko po główce, przytula czy po prostu trzyma je w ramionach. Niemowlęta poddają się tym przyjemnym odczuciom, co sprawia, że dzięki naszej konsekwencji i regularności w przekazywaniu miłości w taki sposób, wzrasta u nich zaufanie do nas jako rodziców i następnie do innych ludzi. Niemowlęta bardzo mocno kształtują swoją osobowość na tak wczesnym etapie życia, stąd teraz zadajmy sobie pytanie, czy jako rodzice uczymy swoje dzieci zaufania i budowania silnych relacji, czy uczymy je strachu i poczucia odrzucenia?

Czego jeszcze dowiadujemy się od Marstona?

  • Nabywanie cech ze stylu S (styl stały) jest bardzo przyjemne dla niemowląt, podczas gdy uczenie się sumienności, czyli zestawu zachowań typowych dla stylu C (Sumienny), już nie bardzo. Dlaczego? Tych zachowań, w odróżnieniu od zachowań stylu S, nie nabywamy ot tak, trzeba się ich nauczyć. Przecież nie musisz uczyć dziecka bycia kochającym, wrażliwym czy ufnym, co S-ki mają w pakiecie, ale już przestrzegania zasad owszem – tu nie ma drogi na skróty.
  • Nabywanie cech typowych dla stylu D (Dominującego) przychodzi z łatwością, kiedy tylko dzieci nauczą się tego, jak smakuje wytrwałość i determinacja.
  • Dzieci to kochające “stworzenia”, które bardzo pozytywnie odpowiadają na empatię, życzliwość, uśmiech czy nawet śmiech osób o stylach nastawionych mocno na człowieka, czyli „I” (Wpływowy) i wspomniany styl S.
  • Marston poświęcił sporo swojej uwagi stylowy I, wskazując na pewnego rodzaju świadome wywołanie emocji. O co chodzi? Dzieci rodzą się z wrodzoną zdolnością do wywołania emocji u rodziców, aby uzyskać od nich pozytywną reakcję. Kiedy niemowlę uśmiecha się lub gaworzy, rodzic odpowiada na to bardzo pozytywnie i dziecko to odczuwa. A takie zachowanie nie różni się prawie niczym od tego, jak zachowują się dorośli, u których stylem dominującym jest styl I. Ich celem jest zyskać pozytywną reakcję od innych.

Podsumowując, według Marstona niemowlęta rodzą się z wrodzonymi instynktami, które przyczyniają się do nabywania cech ze stylu D (Dominujący, I (Wpływowy) i S (Stały), natomiast styl C (Sumienny) jest stylem, który z biegiem czasu nabywamy i uczymy się go. Zatem, „coś” bierzemy od rodziców, ale to środowisko, w którym przebywamy, ludzie, którymi się otaczamy, doświadczenia, mają ogromny wpływ na naszą kombinację stylów zachowania DISC (a możemy je diagnozować w badaniu kompetencji DISC, dowiadując się o swoich mocnych stronach, wartościach wnoszonych do zespołu, ale i potencjalnych ograniczeniach – każdy je ma i warto to wiedzieć)

Na ten moment mogę Ci tylko powiedzieć, że Michaś jest typowym stylem Stałym. Daję mu ogrom miłości i poświęcam dużo uwagi, dzięki czemu mały nie płacze i daje mi chociaż troszkę popracować. Oby tak dalej, bo kocham i swoje dziecko, i swoją pracę 😊.

Pokolenie Z – jak się z nim komunikować?

Autorką tego tekstu jest nasza Jula :) Sprawdźcie co ma Wam do przekazania 🙂 Pokolenie Z – jestem jego dumną przedstawicielką, stąd dziś chciałabym podzielić się z Tobą kilkoma ciekawostkami z naszego świata komunikacji. Zdradzę Ci, jaki model komunikacji wykształciliśmy, jak go interpretować i jak wpłynął na komunikację w naszym zespole 🙂 Muszę podkreślić, że dziś przeczytasz wiadomości z pierwszej ręki. Zaczynajmy 😉

Pokolenie Z – co się za tym kryje?

Źródła nie są jednoznaczne co do określenia ram czasowych, w których urodziło się  pokolenie Z. Ogólnie rzecz ujmując przyjmijmy, że to pokolenie urodzone po 1995 r. 🙂 Pokolenie Instagrama, Facebooka, WhatsUpa i szeroko pojętego Internetu. Wykształciliśmy nowy model komunikacji i to czego szukamy w pracy, to przyzwolenia, aby ten model wykorzystywać. Nie chcemy w kółko pisać mejli, ale również korzystać z takich komunikatorów jak Hangout. Szukamy możliwości, żeby gdzieś przemycić emotikonkę, czy inny innowacyjny i sprytny sposób na realizację naszych zadań np. korzystanie z różnego rodzaju wtyczek czy programów.

Nowy model komunikacji, czyli co?

Pokolenie Z przeniosło komunikację na inny poziom. Poza komunikacją werbalną i zwykłym pisaniem wiadomości tekstowych zaczęliśmy szukać nowych narzędzi, dzięki którym będziemy wyrażać emocje. Do naszej codzienności dorzuciliśmy emotikony, memy, gify, wiadomości głosowe, live streamingi i krótkie video, nawet takie, które na zawsze znikają po 10 sekundach 🙂 Sporo tego, prawda? Ale nie martw się, właśnie przechodzimy do trzech sekretów komunikacji pokolenia Z, które naprawdę się liczą.

  1. Emotki 😉

My, przedstawiciele pokolenia Z, traktujemy je bardzo poważnie. Dzięki nim zmiękczamy przekaz i sprawiamy, że relacja staje się swobodniejsza i bliższa. Czując taki charakter komunikacji, łatwiej nam jest np. przyznać się do błędu czy pozytywnie odebrać konstruktywną krytykę! Bo spójrz, jest różnica pomiędzy Jula, następnym razem bądź bardziej uważna i sprawdź to dwa razy., a Jula, następnym razem bądź bardziej uważna i sprawdź to dwa razy 🙂 No jest, prawda? 🙂 Osoby wrażliwe, czyli ja :), szczególnie docenią taki rodzaj komunikacji. Jeżeli spotkasz się z tym, że młody pracownik w konwersacji z Tobą użyje emotikonów, to nie traktuj tego jako braku szacunku, braku zaangażowania czy czegokolwiek w tym stylu! To zupełnie nie o to chodzi!

  1. Kropka nienawiści. (celowo postawiłam tu kropkę)

Pewnie brzmi to komicznie, ale znów będzie miało to dla nas spore znaczenie. Już tłumaczę. Tutaj chodzi nam o to, że jeżeli jakieś zdanie jest zakończone kropką I TYLKO KROPKĄ, to my odbierzemy je bardzo poważnie. Taka kropka na końcu zdania to dla nas nietypowy zabieg, ale nie dlatego, że nie używamy znaków interpunkcyjnych, tylko dlatego, że jesteśmy przyzwyczajeni do kończenia naszego komunikatu emotikonami czy gifami i z jakąś emocją. Może to będzie zbyt wiele jak napiszę Ci, że taka kropka jest dla nas sygnałem obojętności nadawcy i tego, że nawet nie chce mu się dostosować do niej emocji. Oczywiście to też częsta forma żartu i przejaskrawienia, ale nic się nie stanie, jak będziesz świadomy tego, że takie zjawisko jest obecne 🙂

  1. NIE KRZYCZ NA MNIE.

Tutaj już jest kumulacja wszystkiego 🙂 Hahaha 🙂 Nie dość, że komunikat zakończony kropką, to jeszcze napisany DUŻYMI LITERAMI. Ustalmy, że używając wielkich liter KRZYCZYMY NA KOGOŚ, chcemy mocniej podkreślić przekaz. Dlatego, jeżeli napiszesz POSTARAJ SIĘ BARDZIEJ., zamiast Postaraj się bardziej 🙂 możesz komuś nieźle zagrać na emocjach 🙂

Jeszcze jako bonus podpowiem Ci, że Z-ki mają to do siebie, że zamiast napisać jedną wiadomość i wysłać, to dzielą ją na zdania i każde wysyłają osobno. Wiesz o czym mówię? 🙂 Niektórzy moi znajomi wysyłają czasem po jednym słowie i jak tylko nie śledzę wiadomości na bieżąco, to zaraz pojawia mi się powiadomienie: 55 nowych wiadomości. Dlatego tak sobie myślę, że zawarcie wszystkich informacji w jednym mejlu to dla nas nie lada wyzwanie 😉 Ale uczymy się pisania wiadomości raz a porządnie. Szczególnie jak to dzieje się w komunikacji mejlowej 🙂 Ja już to prawie opanowałam 🙂

Dla mnie taka różnorodna komunikacja to norma, natomiast jak się okazało po czasie, dla mojego zespołu absolutnie nie 🙂 I tak właśnie, na początku naszej współpracy zaczęłam zarzucać je emotkami, gifami i memami, a w zamian nie otrzymywałam nic. Po tym, jak zdradziłam Ci trzy sekrety, możesz sobie wyobrazić, jak się czułam, a szczególnie w sytuacji, kiedy popełniałam błędy i jako bardzo wrażliwa osoba, otrzymywałam często komunikaty bardzo oschłe, bez emotikonek i z kropkami 🙂 Było mi przykro, ale gdzieś z tyłu głowy mam taką myśl, że nie wszyscy komunikują się emotkami i gifami.

Ale co ciekawe, w naszym zespole dominuje Sumienny styl komunikacji (Styl C w modelu DISC). Taka zadaniowa komunikacja w stylu zrób to, zajmę się tym, to norma. Ale coś w tym jest, że dla mnie, przedstawicielki pokolenia Z, normą to kompletnie nie jest, choć styl dominujący mamy taki sam, a dla moich dziewczyn z zespołu, które do tego pokolenia nie należą, owszem 🙂 Rzuca to zupełnie nowe światło na style zachowania. I tak jak wszystkie cenimy sobie, jako styl C, to samo, mamy podobne lęki i motywacje, to na poziomie komunikacji odzywa się jeszcze mój pokoleniowy element.

Dziś mogę Ci zdradzić, że przeniosłam naszą komunikację w zespole na inny poziom. Wprowadziłam emotikony, wykluczyłam kropki i nawet zdarza się, że Ania wyśle nam gifa, gdzie ptaszek pokazuje nam język 🙂 Haha 🙂 Ale co jest najlepsze… dziewczyny ostatnio same przyznały, że jak wysyłają do mnie wiadomość, to emotikonka musi być i że weszło im to w nawyk 🙂 Podsumowując, nie chodzi mi o to, że teraz każę się wszystkim dostosować do mnie. Chodzi o zrozumienie różnic między pokoleniami i znalezienie w tej komunikacji złotego środka.

PS Czy zauważyłeś, ile w tym tekście było charakterystycznych cech dla Komunikacji Z? Ile uśmieszków i brak kropek? 🙂 To wszystko było celowe. Chciałam Cię przenieść w świat komunikacji pokolenia Z 🙂 Dla mnie kropką jest właśnie emotikonka 😉

Is there any success strategy for “the dominant”?

Goal-oriented, usually having strategy to fulfill their tasks effectively… Too much workload is rarely a problem for them. They initiate change, as they associate change with new possibilities. They enjoy taking on new challenges because they have more to offer than anyone would even dare to think of… Bold, dealing well with confrontation, decisive, they usually don’t need external motivators. Yes, thanks to them others have a chance to achieve goals quickly…

Have we, by any chance, just described you? (We are talking about the D style – dominant in the DISC model). If you dedicate 3 minutes of your time (and that is how long reading this post will most likely take), you will hear success strategy suited to you, something specific and honest about yourself… something that will help you achieve your goals even faster; you will get a powerful tool that will make you even more effective in your job. So, what do you think?

You have a very STRONG PERSONALITY and everything you say and do has great power. POSITIVE POWER – if you appreciate someone, help find a solution – people around you feel a kind of a power surge. However, are you aware of the fact that your NEGATIVE message – your words or even a glance – is equally powerful? Others might feel that what they are saying or doing does not make any sense, that it is ridiculous, wrong, too slow, that they do not understand, that there is no time to focus on emotions, that what really counts are the results…). I am telling you that, because I know you mean well, you want to help because you are responsible, because you focus on specific solutions, because the results are what counts most… What strategy can I offer? Tell others WHO you are, what is important to you, how you communicate and what you expect of communication. Keep your power in mind; do make the best of it, however, at the same time, make sure not to abuse it (people might have different sensitivity levels, but what they will remember is how they feel while working with you – that is going to have a significant impact on their effectiveness).

You work FASTER than 85% of your employees (I have research to back this claim). Keep in mind that others find it difficult to keep up with you – including the way you speak, think and what you do. There is no denying that you value your time and you want hard facts. And when others try to explain to you what they have in mind, they can frequently notice your impatience. It really intimidates them! And again, as a D (dominant) style representative myself, I know that you do not want to make anyone’s life harder but instead you just want to develop the company, your team and yourself, right? Take into account that they also mean well but they are very often different than you are (not better or worse, just different). They may need more time to explain what they have in mind, they are likely to choose different arguments in a discussion, they might focus more on people, on subsequent stages of a process, perhaps they need to share their fears….And that is also okay… What strategy could I suggest you? Get to know them in order to understand them and find a strategy for an effective cooperation.

You are able to handle multiple tasks at the same time and you are aware of the importance of time. But I want to tell you how that might sometimes be perceived by others. When you say you are listening to someone and simultaneously check your e-mails, look at the clock or pack your things… you will not hear them, as people communicate not only with words; Nonverbal communication also conveys certain messages…you will not hear them because they can see your impatience and it is hard for them to focus on what they want to say. They sometimes do not feel that it is of any importance to you; they feel that you have your own task, maybe you will stop for a while and tell them what they should do… It is particularly challenging when they want to communicate something which is really important to them. Next time, when asking them for a conversation, you want them to show their point of view, to initiate something, because you know that it is good and enriching. They might not be this brave…paradoxically, they do not want to let you down.

You see possibilities IN CHANGE. It is not difficult for you to test new solutions and for that reason you can change your mind – and it is OK, but believe me that when you change your mind and you come to work early morning with a new idea, many people might not understand that, get confused about what gets priority and what issue they should focus on. You might find making changes easy, but most people need time to do that. What strategy can I suggest? Help them adapt to change.. Lots of people need an answer to the question WHY they should do something, why this change will be introduced, when that will happen and what the consequences of the change are. Why don’t they just ask about it? As I have mentioned, there are moments when they feel your power “inside” them and they simply do not want to confront you. Sometimes, they do not want to ask too many questions in order to avoid annoying you, and sometimes they do not want to let you down (because perhaps some issues should be obvious). I know that my explanation might not be that inspiring to you, but I can assure you that if you invest your time and energy, you will get to work with the most loyal supporters of change. Isn’t that your goal?

You see, we started with the POWER you have within you and we will end with it. This POWER is your great potential. Share this “ability” with others by managing them in a way that will not drag them down (even unintentionally!), but in a way which will make them feel empowered! I have checked this strategy myself. It does work! Will you try it?

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem. Oto moja rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania, certyfikowanym konsultantem DISC D3.

Odkąd Cię znam, zawsze mierzyłeś wysoko. Masz na koncie kilka prężnie działających firm, kolejne dyplomy. I wciąż jakby chcesz sięgać wyżej… W jaki sposób wyznaczyłeś swój cel, swój „Everest”?

W moim przypadku ten „Everest” bardzo ewoluował. Kiedyś patrząc na osiągnięcia innych, myślałem, że trzeba ich naśladować i właśnie to postrzegałem jako „Everest”. Dzisiaj wiem, że każdy powinien znaleźć taką górę, której zdobycie będzie dla niego ekscytujące i wspinać się na jej szczyt w swoim tempie. Przytoczę tutaj analogię do gór. Ostatnio zdobywałem Język Trolla w Norwegii. To było dla mnie nowe doświadczenie. Ja i osoby, które spotkałem na szlaku, mieliśmy ten sam cel, choć zdobywaliśmy go w różnym tempie. Wiele ze spotkanych tam osób miało dużo lepszą kondycję ode mnie. Naturalnie na początku porównywałem się do nich, patrzyłem na moje osiągnięcia przez pryzmat tego, w jakim tempie inni zdobywali szczyt. To doświadczenie było dla mnie kolejną lekcją pokory i dzięki niemu zrozumiałem, że jeśli naprawdę chcę mieć satysfakcję z tego, co robię, to nie muszę się ścigać, ale mam zmierzać na ten mój Everest własnym tempem.

To bardzo liderska postawa. A czego jeszcze nauczyła Cię ta wyprawa?

Kolejny raz przekonałem się, że zdobywanie upragnionych celów to momenty pełne entuzjazmu, ale i chwile, kiedy przychodzi zmęczenie, czasem zniechęcenie. Tak po prostu jest i bardzo ważne jest posiadanie odpowiednich ludzi obok siebie, którzy pomogą nam w trudnych dla nas chwilach. Czasami bezcenne jest posiadanie osoby, która – gdy zaczynamy myśleć negatywnie o dalszej wędrówce – powie: „Posłuchaj, za tamtym zakrętem zrobimy sobie przerwę i odpoczniemy”. To jest bardzo ważne i przypomina sytuacje z firm, gdzie odpowiednio dobrani ludzie wspierają się w dążeniu do celu.

Im wyżej chcemy wejść, tym silniejszego zespołu potrzebujemy… a ta siła to niekoniecznie najlepsze osoby na rynku a raczej ci, którzy mają podobne do nas wartości i są nastawieni na pracę zespołową, zgodzisz się?

Oczywiście. Dobrze wiesz, jakim przełomem w budowaniu zespołu było dla mnie to, kiedy okazało się, że te wartości, to nastawienie na wspólną pracę jesteśmy w stanie zdiagnozować. Zanim poznałem model DISC i całe badanie kompetencji D3, dobierałem osoby do zespołu bardzo intuicyjnie, co też jest spójne z moich profilem. Dziś wiem, że dobranie właściwej osoby do zespołu to nie tylko moja intuicja, jej kompetencje twarde, ale też pakiet kompetencji miękkich, w tym styl komunikacji, reakcja na zmianę, stres, role, w których będzie się dobrze czuć w zespole, czy wartości, którymi się kieruje, podejmując decyzje. To właśnie decyduje o tym, czy ta osoba długofalowo sprawdzi się w tej wspólnej podróży czy przeciwnie, będzie zwalniać tempo wyprawy. To wszystko o danej osobie warto wiedzieć, zanim ją zaprosimy do współpracy.

Co takiego zmieniło się w Twojej firmie, w pracy zespołu, odkąd zacząłeś zwracać uwagę na miękkie kompetencje?

W przeszłości nie rozumiałem, dlaczego niektórzy ludzie zachowują się w określony sposób. Nie każdy względem każdego okazywał entuzjazm, który dla mnie osobiście jest ważny. Ludzie po prostu wykonywali swoje zadania. Dziś wiem, że w tamtym czasie po prostu siebie nie znaliśmy. Nie rozumieliśmy siebie nawzajem, bo jesteśmy tak różni. To właśnie potwierdziły wyniki badania DISC D3. Jesteśmy różni w tym, jak się komunikujemy, w tym jak organizujemy sobie pracę. Po badaniu zaczęliśmy pracować właśnie nad tym, jak rozmawiać z innymi od siebie, aby nie oceniać a rozumieć oczekiwania drugiej strony, szukać rozwiązań, które mają nas doprowadzić do celu. Ludzie nabrali więcej wzajemnego szacunku, a zespół stał się silniejszy. Zmniejszyła się liczba konfliktów, a co za tym idzie rotacja w zespole i współpraca nabrała innego wymiaru – wiemy, kto w których obszarach jest naprawdę mocny i co może dać z siebie innym. Dziś to, że jesteśmy różni, jest naszą siłą. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o współpracę, to oczywiste, ale łączą nas wartości i chęć tego, aby wspólnie zdobyć nasz „Everest”, być coraz lepszymi w tym, co robimy.

 A wróćmy na koniec do Ciebie… Wierzysz w to, że „Everest” można zdobyć nie samemu, ale właśnie z ludźmi i wciąż mówisz o ludziach. Skąd się wzięło u Ciebie takie podejście?

Od zawsze tak miałem – człowiek jest dla mnie w centrum tego, co robię i myślę. Dzięki badaniom kompetencji, szkoleniom, lekturom wiem, że stoi za tym konkretny styl liderski (ID w modelu DISC, Uczciwość na poziomie wartości, Kreator, Analityk i Strateg w rolach zespołowych), podobny do tego, który ma tak ceniony przeze mnie Richard Brandson (inspiruje innych do tego, aby byli coraz lepsi). Chcąc zbudować firmę, która na rynek wniesie wartość, nie zrobi się tego bez ludzi. I to zarządzanie ludźmi jest największym wyzwaniem, bo przecież tego się nas nie za bardzo uczy. W tym obszarze popełniłem najwięcej błędów, z których wyniosłem lekcje. Dzięki tym lekcjom wspinam się coraz wyżej, na mój „Everest” i już nie ścigam się a robię to w swoim tempie.

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?

Problem z terminowością w Twoim zespole?

Jest jedna rzecz, której nie toleruję, która doprowadza mnie do wściekłości, której nie umiem wyegzekwować: moi ludzie mają problem z terminowością, staję na głowie, mówię, że tego oczekuję i nic, pokazuję, jak to się przekłada na opóźnienie celów, które mamy do osiągnięcia, i nic – usłyszałam od Klienta. Znasz to?

Poprosiłam Klienta, aby opowiedział mi o swoim zespole.  Dawno nie słyszałam, żeby szef tak dużo wiedział o swoich pracownikach, ich mocnych stronach. To szef z ogromną intuicją, który cele osiąga poprzez ludzi, szuka rozwiązań dobrych dla obu stron (styl ID wg modelu DISC, Strateg w rolach zespołowych TEAMS, za którego decyzjami stoi Uczciwość – zgodnie z badaniem VALUES).

Dlaczego dzieje się tak, że nawet najbardziej przeszkolony, dojrzały manager może mieć problem z terminowością w zespole? Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, bo to zależy, kogo masz w zespole. Czytaj dalej Problem z terminowością w Twoim zespole?

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa

Szef zespołu produkcji opowiadał mi ze zdziwieniem, ale i trochę z rezygnacją, że są tacy pracownicy, których można uczyć, poświęcać im czas a oni i tak w pewnych kwestiach nie będą chcieli skorzystać z jego rad i doświadczenia. Chodziło o pracownika, który na co dzień bardzo dobrze sobie radzi z koordynacją procesu produkcji i to jest jego głównym zadaniem, ale nie daje sobie rady w rozmowach z klientem, który co chwilę oczekuje czegoś, co wykracza poza zakres umowy. Szef powiedział pracownikowi, że ten ma prawo odmówić, powołać się na ustalenia z kontraktu i że dzięki temu klient będzie go w przyszłości jeszcze bardziej szanować. Szef bardzo dobrze sobie radzi z asertywną odmową, wie, że to naprawdę działa, podzielił się tą wiedzą z pracownikiem, oczekując, że ten następnym razem właśnie tak się zachowa. Tak się nie stało…

Jako szef niejednokrotnie byłam zła na to, że poświęcam komuś tyle swojej uwagi (a przecież mam inne rzeczy do robienia), chcę tej osobie pomóc, mówiąc, jak coś ma zrobić, ona potwierdza, że ma to sens a i tak kolejny raz robi to po swojemu. Czytaj dalej Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa