Archiwa tagu: featured

Co zrobić, aby w pracy liczył się człowiek?

„Ania, Ty to masz fajny ten zespół…”, „Udały Ci się te dziewczyny…” – w poprzednim tygodniu usłyszałam kilka razy. Przyjęłam to z dużą wdzięcznością, ale i pokorą. Ten tekst nie będzie pieśnią pochwalną na cześć moich pracowników, nic z tych rzeczy. To co usłyszałam, zainspirowało mnie, aby kontynuować temat tego „nieszczęsnego” rynku pracownika. Poniżej zbieram Ci najważniejsze kwestie, do których chcę się ustosunkować, które pojawiły się w wiadomościach, komentarzach po poprzednim wpisie (jest TUTAJ). Otóż:

„Masz taki fajny zespół…” – powiedziałam moim Dziewczynom o tym, jak klienci i współpracownicy się nimi zachwycają. Jestem z nimi szczera, więc dodałam to, co we mnie tam w środku siedziało: „Pewnie, że jesteście fajne, ale tak bym chciała znaleźć sposób na to, aby pokazać, ile my wszystkie wkładamy wysiłku, aby ten zespół był fajny”. Odpowiedziały: „Ania, a jak my codziennie pracujemy nad relacjami między nami…i ile serca dajemy…”. Chcę podzielić się z Tobą oto taką refleksją: zespół ot tak nie jest fajny, nie udaje się… My każdego dnia go budujemy. Zaczęłam od etapu rekrutacji, diagnozując kompetencje pod kątem tego, jakich potrzebuję i z kim zgram się osobowościowo. Rekrutacja nie była przypadkowa, zatem nie trafiły mi się fajne dziewczyny a ja je wybrałam.

Idąc dalej, codziennie – zgadza się: codziennie – pracujemy nad tym, aby ten zespół był efektywny. Znamy swoje mocne strony, ale i ograniczenia. Ja jestem na prawdziwym poligonie: walczę z brakiem cierpliwości, zwolnieniem tempa, bo czasem jest nie do utrzymania przez innych, zmiękczeniem komunikacji. Dziewczyny pracują nad tym, aby skupiać się na rozwiązaniach, nie problemach, wsłuchiwaniu się w to, co mam na myśli, bez zakładania, że chcę skrytykować… Każdego tygodnia podsumowujemy to, co osiągnęłyśmy i w których obszarach, włączając w to relacje między nami i Klientami, chcemy być lepsze. Zatem to nie „americam dream”, to praca w pocie czoła, aby nam ze sobą było dobrze, abyśmy sobie coraz bardziej ufały, rozumiały się a nie oceniały. To setki, tysiące godzin pracy nie tylko nad zadaniami, ale nad relacją, wyjaśnianiem zachowań, których nie rozumiemy, po to, abyśmy te zadania mogły wykonać. To praca każdej z nas, bo każda jest równa w zespole, tylko ma inną funkcję. I każda jest odpowiedzialna za to, jak się nam pracuje ze sobą i co dajemy Klientom. I kiedy wiem, że skuteczny zespół to ciężka praca, w tym szefa, bo przecież ktoś musi modelować pozytywne zachowania, to jest we mnie niezgoda na zakrywanie się niedojrzałością dzisiejszych pracowników…

„Bo pracownicy dziś są tacy niedojrzali…” – spytałam psychologów, jak zdefiniują dojrzałość. Otóż, mówią o poczuciu automonii, odpowiedzialności, rozumianej jako zdolność do zachowania w spójności z uznanymi społecznie normami. I jeśli tak na tę dojrzałość spojrzymy, to czy naprawdę my, starsi, jesteśmy tacy dojrzali? Jak do dojrzałości mają się przemocowe (w tym werbalne) zachowania szefów? Mierzenie wzrokiem w sposób, którego do końca życia nie zapomnisz? Nieszanowanie czasu pracowników? Nieumiejętność usłyszenia tego, co druga strona chce powiedzieć? Brak otwartości na to, że współpracownik może potrzebować innego podejścia? Czyli młodzi są niedojrzali a my wszyscy jesteśmy? Ilu mamy dojrzałych szefów w naszych firmach? Kochani, ja nie bronię młodych, ale zostawmy ich a zajmijmy się sobą, by pomóc im przy nas dojrzewać… Tylko pracując nad sobą, możemy wpływać na nabycie przez innych dojrzałej postawy, pozytywnych zachowań.

„Wszystko fajnie, ale jeszcze daleko nam do tego, aby w korporacyjnym świecie pojawił się człowiek” –   może i daleko, może i nie, nie wiem. Wiem jedno, jak będziemy czekać na zmianę, to możemy jej się nie doczekać. Sama mam na koncie szefów twardszych od muru, jeśli chodzi o zmianę sposobu myślenia. Przestałam spodziewać się zmiany, a zaczęłam ją sama kreować. Dodatkowo, zapytałam Brada, mojego męża, jak na tę kwestię patrzą Amerykanie. Lekko zdezorientowany (bo tak jak uwielbia Polskę, tak trudno mu czasem odnaleźć się w polskiej mentalności), odpowiedział: „A niby dlaczego miałoby się to nie zmienić? Skąd u Was takie przekonanie? Przecież zmiana zależy od szefa i zespołu… Widzisz to tutaj na co dzień…”

A zatem, nie oglądając się na innych, co TY możesz jutro zrobić, aby innym było z Tobą lepiej? Może zapytaj pracownika, co ma dziś w planach i jakiego wsparcia potrzebuje? A może pochwal? A co powiesz na to, że podziękujesz szefowi, że pomógł Ci znaleźć rozwiązanie lub zapytał, jak Ci minął ostatni weekend? Nie czekaj na zmianę, bo jedyne, czego możesz się doczekać, to dodatkowego ciężaru frustracji wobec tego, że się nic nie zmienia… To Ty kreuj zmianę, bo ona się nie zadzieje sama, nie przytrafi się, na nią również się pracuje. A jeśli druga strona tego nie doceni? To też się może zdarzyć, tak już jest. Ale może zmianą w zachowaniu, dawaniem z siebie, zauważaniem człowieka, zainspirujesz inną osobę do tego, że za tydzień, miesiąc i ona zrobi ten pierwszy krok? A co jeśli ta zmiana zależy właśnie od Twojego kroku, tego pierwszego, a może i kolejnego? Nie czekaj na innych, pokaż to, jakim Ty jesteś człowiekem…

Rynek pracownika to dobra wymówka?

„Gdybyś słyszała o kimś na stanowisko „xyz…”. Dziś tak trudno o dobrego pracownika… Mamy rynek pracownika, tak źle jeszcze nie było w kwestii pozyskiwania ludzi… Z młodymi nie jest lekko, sama wiesz, prawda?” Słyszę to często. Staram się być uważna na potrzeby znajomych, klientów, wsłuchiwać się w ich bóle, poczuć to, co przeżywają, zderzyć to ze swoim doświadczeniem, ale jednocześnie nie lubię użalać się nad tym, na co nie mam wpływu. I tak powstały moje dzisiejsze przemyślenia. Na rynek pracownika spojrzę z życzliwością, najlepszą intencją, ale bez ściemy i głaskania po głowie…

Pierwsza myśl – Przejmij kontrolę. Bierz sprawy w swoje ręce a nie poddawaj się medialnym i towarzystkim podrzegawaniom tematu o rynku pracownika (Nie dyskutuję z faktami, statystykami. Tak, pracowników wcale nie przybywa. I skoro nie przybywa, to znaczy, że musimy o nich naprawdę zadbać). Dodatkowo, dziś potrzebujemy szczególnej dojrzałości, by konstruktywnie odnieść się do informacji, które do nas docierają. Jesteśmy tak czuli na różne hasła polityczne, w mig czujemy manipulację, tanie gadanie. Nie dajmy sobą manipulować w kwestii pracowników. Na hasło, że młodzi przynajmniej kilka razy w życiu zmienią pracę, odpowiedzmy konstruktywnie, tak jak byśmy podchodzili do każdej innej strategii biznesowej. Na przykład, skoro młodzi mają odwagę podejmować decyzje o zmianie pracy (a mają, bo tak zostali wychowani – „jesteś wyjątkowy, przed Tobą morze możliwości” etc.), technologia, z którą się wychowali, uczy prostego mechanizmu „nie pasuje mi – zmieniam”, to znaczy, że mam zrozumieć, co takiego powoduje, że nie chcą z nami pracować. Litości, nikt ot tak nie zmienia pracy, jeśli jest mu dobrze. Dodatkowo, 55% pracowników to styl zachowania S (w modelu DISC). To osoby, które nie lubią nagłych zmian i się na nie nie zdecydują, kiedy nie będzie im w danym miejscu najgorzej (co nie oznacza, że nie będą narzekać). Zostaw to, jak jest źle… Jeśli jest źle, to potraktuj to jako konkretną informację o tym, że coś się dzieje i szukaj rozwiązania (w tym pomoże Ci diagnoza D3). Nie czekaj aż coś się w firmie, zespole zawali… Każdy dzień zwlekania to strata czasu, pieniędzy, potencjału pracowników i organizacji.

Druga myśl. Nie szukaj winnych w pracownikach (uwaga: nie oznacza, że są święci, sic!). Byłam pracownikiem, szefem zespołu… Dziś jestem i przedsiębiorcą, i szefem, i to co za chwilę napiszę, to nie są żadne teoretyczne rozważania. Otóż, z przerażeniem obserwuję, jak łatwo nam (i mi samej w przeszłości) przerzucać winę na „młodych” za braki w naszych kompetencjach liderskich. Pracownicy odchodzą, bo nie czują się docenieni, bo MY, szefowie, MY firmy, nie stworzyliśmy im warunków ku temu, aby chcieli z nami pracować. Na rynku mamy nowe pokolenie pracowników. To jest fakt, więc nie spodziewajmy się, że dotychczasowe metody zarządzania będą działać. Nawet karta SIM w Twoim telefonie po latach wymaga wymiany, więc chyba strategia zarządzania również, prawda? Kiedyś mówiłam, że „ze mną nie trzeba było postępować jak z jajkiem, nade mną nikt nie stał, sama musiałam się tego nauczyć” etc. Jasne, tylko że dziś śmiało mogę powiedzieć, że to jak byłam traktowana, nie było niczym, czym się można szczycić. To nie było dobre, po prostu. Wiem, że można inaczej, że nie muszę powielać schematów zachowań tych szefów, którzy dla mnie nigdy nie byli autorytetem, o których dziś nie chcę nawet wspominać. Jeśli nie zmienisz podejścia, postawy z protekcjonalnej na postawę liderską, która zakłada, że to Ty jesteś dla pracownika, że to Ty jesteś odpowiedzialny za jego rozwój, to żadne szkolenie managerskie nie przyniesie spodziewanych efektów, a „rynek pracownika” Cię zje. Wpojono mi, że ludzie odchodzą, to norma, a jako manager mam wymagać, oczekiwać, dbać o to, aby klient był zadowolony. Jasne, tylko że wiele osób odeszło przeze mnie, przez mój brak kompetencji w tamtym czasie i zrzucanie winy na pracowników byłoby zwykłą dziecinadą.

Trzecia myśl: Masz prawo nie wiedzieć, co z tą sytuacją zrobić, od czego zacząć. I to też jest ok. Ja też tam byłam. Zapracowana, rozczarowana, nieusatysfakcjonowana na takim poziomie na jakim bym chciała. I zaczęłam sama szukać, co mogę zrobić inaczej. Szukaj, czytaj (po to napisałam książkę „Everest lidera”), pytaj, próbuj nowego podejścia, pozwól sobie popełniać błędy, ucz się na nich i bądź coraz lepszym szefem, współpracownikiem, ale przede wszystkim człowiekiem – to od tego się wszystko zaczyna i na tym kończy. A wówczas rynek pracownika przestanie mieć takie wielkie oczy… Nie zniknie ot tak, to jasne, ale nie przejmie nad Tobą kontroli…

Jak zbudować zaufanie w zespole? Recepta Chrisa Cebollero

Pomyśl o zespole… Tym, w którym jesteś teraz, albo tym, który chcesz dopiero zbudować. Co jest wyznacznikiem tego, że będziecie razem współpracować albo tego, że Wasze drogi się rozejdą? Chris Cebollero – coach, mentor, członek zespołu Johna Maxwella (międzynarodowego eksperta w dziedzinie przywództwa) zdecydowanie wskazuje na… ZAUFANIE! Jako zespół EFFECTIVENESS miałyśmy ten przywilej, że w ostatnim czasie Chris podzielił się z nami swoim doświadczeniem i wyjaśnił, dlaczego zaufanie to podstawa.

Nie podlega dyskusji, że zaufanie jest fundamentem do zbudowania trwałego, rozwijającego się i odnoszącego sukcesy zespołu. Chociaż  słowo „zaufanie” jest dziś w mojej opinii nadużywane, brzmi chyba modnie, biznesowo „poprawnie”, zaczyna brzmieć banalnie, to musimy pamiętać, że od niego się wszystko zaczyna i na nim się kończy, jeśli chcemy, aby zespół zdobywał kolejne szczyty. I co ważne, wypracowanie zaufania w zespole jest możliwe, ale to nie bułka z masłem a praca w pocie czoła, codzienny trening uważności na drugiego człowieka i na to, co ja z siebie daję innym. Czy warto?

Spójrzmy na to w ten sposób… Kiedy w zespole brakuje zaufania, nie rozmawiamy, kiedy nie rozmawiamy, pojawiają się konflikty, kiedy pojawiają się konflikty, brak nam zaangażowania, a kiedy brak zaangażowania, to nie za bardzo nam zależy, aby brać na siebie odpowiedzialność, a jak brakuje poczucia odpowiedzialności, to i nie za bardzo się dba o wspólny wynik. Brzmi sensownie?

No dobrze, ale skoro już wiemy, jak ważne jest ZAUFANIE, to co tak naprawdę trzeba zrobić, żeby je wypracować? Chris Cebollero wskazuje na 5 czynników decydujących o poziomie zaufania w zespole. Zaczynając od najważniejszego – PRZYZWOLENIE NA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW. Niby oczywiste, ale mało kiedy praktykowane. Tylko nie pomyśl sobie, że chodzi o popełnianie błędów dla samego ich popełniania. Nic z tych rzeczy. Popełniaj je, ale wyciągaj z nich lekcje! To się właśnie liczy! Co więcej, powiedz o tym swoim współpracownikom lub szefowi, żeby oni też mieli szansę się nauczyć na Twoich błędach. Dzięki temu, że będziesz potrafił się do nich przyznać, zbudujesz niezastąpioną relację opartą na zaufaniu.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na zaufanie w zespole jest ROZMOWA. Jako ludzie mamy ten przywilej, że możemy się komunikować, używając słów. Ale to, czego potrzebujemy, to nauczyć się w pełni z tego korzystać. Czy nie słusznym jest stwierdzenie, że gdzie kończą się słowa, tam się zaczyna konflikt? Jak wygląda praca w zespole, kiedy pracownicy nie potrafią komunikować swoich potrzeb? Jeżeli coś jest niezrozumiałe, zadbaj o to, żeby to wybrzmiało. Poświęć tyle czasu ile potrzeba na to, żeby nauczyć siebie, ale też swój zespół ze sobą ROZMAWIAĆ a nie tylko do siebie mówić (w poznaniu 4 bardzo różnych stylów komunikacji pomoże Ci model DISC).

Trzecim czynnikiem wspierającym zaufanie w zespole jest postawa wobec jakże strasznego dla niektórych pojęcia: TERMIN WYKONANIA czy DEADLINE – jak wolisz. Pamiętaj, do czego się zobowiązałeś i wywiązuj się z tego. Ale co tak naprawdę za tym stoi? Odpowiedzialność. Bierz odpowiedzialność za swojego słowa. Czasem może się tak zdarzyć, że po prostu się nie wyrobisz ze swoimi zadaniami… Świat się nie skończy, ale zakomunikuj to wcześniej swojemu zespołowi lub szefowi. Bądź szczery i nie każ na siebie czekać. Szanuj swój czas, ale też czas innych. Pilnuj terminów, rozmawiaj, a zobaczysz o ile łatwiej będzie Wam się piąć na szczyt!

Kolejny ważny czynnik wpływający na zaufanie w zespole to prawo do mówienia NIE. Może sobie myślisz: „Szefowi czy współpracownikowi powiedzieć nie? Wykluczone”. Ale kiedy masz na głowie kilka projektów, a Twój szef planuje przypisać Ci kolejny, to nie masz czasem ochoty odmówić? Pewnie tak i to jest w porządku! (Jak to umiejętnie zrobić, żeby nie było agresywnie a asertywnie, piszę w książce „Everest lidera”). Jesteśmy tylko ludźmi a nie maszynami. Lepiej jest odpowiedzialnie mierzyć siły na zamiary i szczerze o tym rozmawiać.

Ostatni czynnik, ale wcale nie najmniej ważny, który zdaniem Chrisa wpływa na zaufanie w zespole, to nastawienie na ROZWÓJ OSOBISTY. Wyznacz cel, wyobrażając sobie, gdzie chcesz się znaleźć np. za rok (zrób to, nawet jeśli Twój szef tego z Tobą nie zrobił). Zapisz plan działania, trzymaj się go i nie zapominaj, że od tego, jak bardzo Ty sie rozwijasz, zależy to, jak bardzo rozwija się zespół. Bez względu na to, na jakim stanowisku pracujesz, masz wpływ na efektywność zespołu. Jakby nie patrzeć, to jest Twoja decyzja, że jesteś w danym zespole (bo chyba nikt siłą Cię nie trzyma?), więc i spoczywa na Tobie odpowiedzialność za rozwój tego zespołu.

Podsumowując, fundamentem trwałego zespołu jest zaufanie. Jeżeli nie będziesz nad nim pracował, prawdopodobnie nie uda Ci się wskoczyć na kolejny poziom i razem z zespołem osiągać kolejne sukcesy. Coś zawsze będzie stało Wam na przeszkodzie. Daj sobie prawo do popełniania błędów, wyciągaj z nich lekcje, naucz się rozmawiać, bierz odpowiedzialność za swoje słowa, uświadom sobie, że masz prawo powiedzieć NIE i cały czas inwestuj w swój rozwój, a doświadczysz, jak kolejne cegiełki będą budować fundament silnego zespolu. Bez zaufania ani rusz…

Czy przyznawać się do błędu, czy lepiej nie?

Kiedyś byłam innym szefem, takim „nieopierzonym”, potykającym na każdym możliwym kroku. Dziś też zaliczam takie wpadki, że chyba nazbiera się na kolejną książkę. Ale „dziś” jest różne od „wczoraj” w tym, że przyznaję się przed pracownikami do błędu. Przecież mój „Everest lidera” jest takim spisem błędów i lekcji, które z nich wyciągnęłam. A każda lekcja jest krokiem ku temu, bym była lepsza w tym, co robię, bym była lepszym człowiekiem. To moje obnażanie wciąż wielu szokuje, nawet moich byłych pracowników. Oto zapis facebookowej rozmowy z jedną z nich. Długo się zastanawiałam, czy ją upublicznić (bo nie lubię o sobie zbyt wiele mówić), ale osoba, która ją zainicjonowała, powiedziała: Ania, publikuj, może to komuś pomoże. Jestem „za”. Zatem daję Ci zapis rozmowy na dowód, że w błędach nie ma nic złego, jeśli się na nich uczymy, a kluczem do efektywności liderskiej jest… POKORA:)

Mój były pracownik: Hej Ania! Jestem już po lekturze! Właśnie przeczytałam ostatnie zdanie. Wiem, że od kiedy kurier dostarczył mi Twoją książkę, minęło trochę tygodni, ale takie uroki macierzyństwa. Jednym tchem to ja mogę teraz przeczytać jedynie skład zupki ;-)) Ania, ale nie o tym chciałam. Szczerze gratuluję Ci tej książki. Gratuluję, bo uważam, że Twoje doświadczenia, to jak je opisałaś i co z nich wyniosłaś, mogą pomóc nie tylko managerom, ale też „zwykłym” pracownikom, którzy liderem mogą się stać za jakiś czas, a już teraz trudno im zrozumieć zachowanie współpracowników/ szefa i jednocześnie zapominają, by też zastanowić się nad swoją postawą i oczekiwaniami. Bo tak jak napisałaś, liderem można być na każdym stanowisku czy okolicznościach.

Gratuluję też, bo dla mnie to był odważny krok – publicznie opowiedzieć o swoich błędach. Gdyby nie bezsenne noce i ząbkowanie pewnie przeczytałabym Lidera w 2 wieczory, ale i tak za każdym razem jak do niego wracałam, pożerałam strony… Z ciekawości, ale po prostu to się też lekko czyta, być może dlatego, że znam Twój styl. I w końcu zrozumiałam niektóre Twoje zachowania/decyzje, które wcześniej, nie ukrywam, irytowały mnie. No cóż żałuję, że teraz razem nie pracujemy. Może rozumiałybyśmy się bez słów😊. Bo okazało się, że w życiu ważne są dla nas te same wartości, ludzie. Ania, trzymam kciuki za kolejne przedsięwzięcia!! Acha i jak będę miała jakiś dylemat pracowniczy to bądź pewna, że będę dzwonić!

JA: To co teraz zrobiłaś, to właśnie wyjście ponad przeciętność, o której piszę:) i bardzo Ci za to dziękuję:) Nawet nie wiesz, ile to dla mnie znaczy, dostać informację od Ciebie + w tak intensywnym dla Ciebie czasie. Dziękuję, że tak dużo przy Tobie mogłam się nauczyć! Jesteś ważną częścią tej książki i mojego życia. Może to brzmi mocno, ale taka jest prawda!!! Wiesz o mnie wiele, stąd też wiesz, że nie umiem udawać:) Plus, dostać wiadomość od kogoś, z kim się pracowało, to że mniej lub bardziej jesteśmy w kontakcie, to dla mnie ogromna wartość, potwierdzenie, że warto było się przewrócić, by się podnieść i z tego wyciągnąć lekcje:)

Mój były pracownik: Ania, to ja Ci dziękuję! Za wszystko czego mnie nauczyłaś i samodyscypliny też. Nawet nie wiesz, ile razy brakowało mi tego, że nikt nie spojrzy na moje materiały krytycznym, fachowym okiem, że nie przedyskutujemy… Ale też nauczyłaś mnie jakiejś intuicji wobec klientów/ ich oczekiwań, dzięki czemu w wielu momentach miałam pewność, że idę w dobrym kierunku, nawet jak zostawałam sama. Nie pisz proszę, że Ty mi jesteś za coś wdzięczna, bo to grube nadużycie i źle się z tym czuje… Chciałabym mieć tyle odwagi i samozaparcia w dążeniu do celu co Ty!

Everest_lidera_cover_v4

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?

Problem z terminowością w Twoim zespole?

Jest jedna rzecz, której nie toleruję, która doprowadza mnie do wściekłości, której nie umiem wyegzekwować: moi ludzie mają problem z terminowością, staję na głowie, mówię, że tego oczekuję i nic, pokazuję, jak to się przekłada na opóźnienie celów, które mamy do osiągnięcia, i nic – usłyszałam od Klienta. Znasz to?

Poprosiłam Klienta, aby opowiedział mi o swoim zespole.  Dawno nie słyszałam, żeby szef tak dużo wiedział o swoich pracownikach, ich mocnych stronach. To szef z ogromną intuicją, który cele osiąga poprzez ludzi, szuka rozwiązań dobrych dla obu stron (styl ID wg modelu DISC, Strateg w rolach zespołowych TEAMS, za którego decyzjami stoi Uczciwość – zgodnie z badaniem VALUES).

Dlaczego dzieje się tak, że nawet najbardziej przeszkolony, dojrzały manager może mieć problem z terminowością w zespole? Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, bo to zależy, kogo masz w zespole. Czytaj dalej Problem z terminowością w Twoim zespole?

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa

Szef zespołu produkcji opowiadał mi ze zdziwieniem, ale i trochę z rezygnacją, że są tacy pracownicy, których można uczyć, poświęcać im czas a oni i tak w pewnych kwestiach nie będą chcieli skorzystać z jego rad i doświadczenia. Chodziło o pracownika, który na co dzień bardzo dobrze sobie radzi z koordynacją procesu produkcji i to jest jego głównym zadaniem, ale nie daje sobie rady w rozmowach z klientem, który co chwilę oczekuje czegoś, co wykracza poza zakres umowy. Szef powiedział pracownikowi, że ten ma prawo odmówić, powołać się na ustalenia z kontraktu i że dzięki temu klient będzie go w przyszłości jeszcze bardziej szanować. Szef bardzo dobrze sobie radzi z asertywną odmową, wie, że to naprawdę działa, podzielił się tą wiedzą z pracownikiem, oczekując, że ten następnym razem właśnie tak się zachowa. Tak się nie stało…

Jako szef niejednokrotnie byłam zła na to, że poświęcam komuś tyle swojej uwagi (a przecież mam inne rzeczy do robienia), chcę tej osobie pomóc, mówiąc, jak coś ma zrobić, ona potwierdza, że ma to sens a i tak kolejny raz robi to po swojemu. Czytaj dalej Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa