Archiwa tagu: featured

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert

Leadership i 5 mitów, które musisz poznać

Im dłużej zajmuję się tematem, jakim jest „leadership”, tym bardziej ten temat mnie pasjonuje, ale i  więcej znajduję zagadnień, które warto poruszać, obszarów przywództwa, o których warto mówić, mitów, które należy obalać. Właśnie, o mitach chcę dziś z Tobą porozmawiać. To wszystko po to, aby pomóc Ci posmakować tego, czym jest a czym nie jest leadership; abyś to Ty mógł poczuć, że leadership to jedyna droga ku temu, aby poczuć wewnętrzną satysfakcję z tego, co robisz i tego, jak wygląda Twoje życie, nie tylko zawodowe. Zaczynamy…?

MIT 1: LIDER = SZEF. Błąd. Przyjęło się przekonanie o tym, że lider to synonim szefa. Nic bardziej mylnego. Bycie szefem to stanowisko, a bycie liderem postawa; leadership to takie wpływanie na innych (pracowników, klientów, partnerów biznesowych, szefa), że ci inni chcą stawać się przy mnie lepsi. Czy jesteś liderem? Jest na to prosty test. Czy to jak dziś w pracy rozmawiasz z innymi, co z siebie dajesz, jak innych traktujesz, skutkuje tym, że osoby, z którymi jesteś w relacji, chcą z siebie dawać jeszcze więcej? Czy jesteś osobą, do której idą po radę – ale nie dlatego, że „i tak wiesz najlepiej”, ale dlatego, że szanują Ciebie i Twoją pracę? Robert Korzeniowski w rozmowie do mojej książki „Everest lidera” powiedział: „nie każdy może być liderem (zespołu), ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie”. To, że ktoś jest szefem, to nie czyni go automatycznie liderem. Na to trzeba sobie zapracować. W jakim obszarze, już dziś, na stanowisku, które zajmujesz, możesz i chcesz być liderem? Co innym, np. klientom, współpracownikom, możesz i chcesz z siebie dawać?

MIT 2: SĄ OSOBY URODZONE DO BYCIA LIDEREM. Nieprawda. Tego się nie dostaje w genach. Bycie liderem jest wynikiem ciężkiej pracy, wytrwałości, doświadczenia, wiedzy, zrozumienia siebie (swoich zachowań, decyzji, wartości, motywacji – w czym pomaga badanie kompetencji D3), by dzięki temu budować silne relacje z innymi, w otwartości na ich potrzeby, najczęściej różne od naszych (w otwartości zamiast oceny). Nie ma też szefa, który postawę liderską „wyssałby z mlekiem matki”. Oczywiście, środowisko, w którym ktoś się rozwijał (pozytywne modelowanie zachowań przez rodziców, edukacja, otrzymane możliwości), może wspierać w tym, że bycie liderem przychodzi komuś niejako intuicyjnie, z łatwością. To pomaga, co nie znaczy, że taka osoba nie ma nad czym pracować – codziennie.

MIT 3: LIDERZY PRACUJĄ MĄDRZEJ, NIE CIĘŻEJ. Nieprawda. Większość liderów to osoby, które bardzo ciężko pracują i nawet poza godzinami pracy inwestują w siebie, dodatkową edukację, są wciąż w tzw. przeze mnie „procesie myślowym” – nieustannie mentalnie kombinując, jak coś udoskonalić. Przyglądając się im z zewnątrz można odnieść wrażenie, że pewne umiejętności przychodzą im z łatwością. Nie daj się zwieść pozorom i „social mediowym” obrazom. Za każdym liderem stoi ogrom ciężkiem pracy. Dobrą analogią jest tu sport. Kiedy ćwiczysz, robisz to regularnie, to każdy kolejny trening wydaje się być łatwiejszy. Uruchamiasz inne partie mięśniowe, znów boli, znów leje się pot, ale z każdym treningiem czujesz, że jesteś o krok dalej. Jesteś gotowy poznać smak zwycięstwa?

MIT 4: LIDERZY DO WSZYSTKIEGO DOCHODZĄ SAMI. Nieprawda. Każdy lider bardzo dobrze zna siebie, swoje mocne strony, ale swoje ograniczenia. Lider wie, w których zagadnieniach nie jest najlepszy i prosi o wsparcie. Po prostu. Nie wystarczy „poczytać w internecie” jak np. zarządzać zespołem. Korzystajmy ze wsparcia osób, które tym się zawodowo zajmują, bo i po co tracić czas, i po co popełniać błędy, których naprawdę można uniknąć?

Ten właśnie mit często nie pozwala szefom przejść z poziomu managera zadań na poziom liderski. Mam na myśli przekonanie, że w zakresie pracy zespołu, rozwijania, motywowania pracowników to albo mam wszystko wiedzieć, albo nie wypada przyznać się, że się czegoś nie wiem, albo… i co najgorsze, że kwestie zarządzania zespołem, zrozumienie potrzeb pracowników to nie jest produkt piewszej potrzeby i teraz nie ma na to czasu lub pieniędzy. Nie ukrywam, że irytują mnie później argumenty o rynku pracownika, Millenialsach etc., czyli przerzucanie winy na pracowników (nie wybielam ich, oj nie, ani nie dyskutuję z faktami demograficznymi, sic!). Ale odpowiedz sobie szczerze na pytanie: Czy inni polecą Twój zespół jako ten, do którego warto dołączyć? Ile czasu dziennie poświęcasz na rozwój pracowników? Co wiesz o kompetencjach miękkich, wartościach, motywacjach swoich pracowników? Jak bardzo znasz ich mocne strony? Czy wiesz, co jest ich ograniczeniem i w których obszarach potrzebują Twojego wsparcia? Co codziennie dajesz z siebie swoim pracownikom? Co oni wiedzą o Tobie? Jaki jest Twój styl liderski i jaką masz strategię na współpracę z poszczególnymi pracownikami? Korzystaj ze wsparcia sprawdzonych trenerów, coachów, konsultantów HR, zdiagnuje swój styl liderski, badaj kompetencje pracowników.

MIT 5: LIDERZY NIE WIEDZĄ, CO TO PORAŻKA. Wiedzą, wiedzą…i co wiecej, liderzy przyznają się do porażki, rozpoznają ją, nie ignorują, nie dramatyzują a wyciągają lekcje. Nie kupuję historii w stylu „ja tam z zespołem/klientami nigdy nie miałe/am problemów”, „Ja jestem zabezpieczony/a na wszystkie scenariusze”. Stawanie się liderem wymaga czasu, nabierania doświadczenia, a przy tym naturalnie popełnia się błędy etc. Jeśli ktoś nie poznał smaku porażki, to albo za mało jeszcze w życiu robił, albo za słabo zna siebie i mało w nim pokory.

Kim jest zatem lider? Jest człowiekiem – prawdziwym, pięknym, pokornym; to ktoś kto się nie siłuje na bycie samowystarczalnym, idealnym; lider to ktoś kto ma odwagę poznać siebie, by następnie otworzyć się na dawanie z siebie innym. A co jeśli po drodze będą tacy, którzy tego nie docenią? To nic, tak po prostu jest, dobrze to znasz. Skup się na sobie, bądź uczciwy wobec siebie, to wystarczy. Nie okopuj się, nie buduj wokół siebie muru, na wypadek gdyby ktoś miał sprawić ci przykrość czy cię wykorzystać. Otwórz się na innych, bo tylko w ten sposób dasz dostęp do siebie tym, którzy właśnie z tobą zechcą się podzielić swoimi talentami, odnajdując w samym sobie liderów.

Wdrażanie nowych pracowników wyzwaniem dla dominujących szefów?

Jest szybki, często zmienia „kurs” bez uprzedzenia. Nie lubi stagnacji, a satysfakcję czerpie w poszukiwaniu nowych możliwości i testowaniu ich „teraz”, a nie za chwilę. Tak krótko i niejako w uproszczeniu można opisać osoby o dominującym stylu zachowania. A że lubię odnajdywać analogię ludzkich zachowań w przyrodzie, to porównanie dominujących z żywiołem jakim jest ognień, przychodzi mi automatycznie na myśl.

Pisałam już o tym, z czym dla zespołu, współpracowników wiąże się tak silna osobowość , w tym ile wnosi dobrego (wpis znajdziesz TUTAJ), ale dziś chciałabym się zatrzymać na jednym aspekcie zachowania – tempie działania i co często idzie w parze, niskiej tolerancji na błędy. Dominujące osoby szybciej (co nie zawsze znaczy lepiej, sic!) wykonują zadania i tego oczekują od innych, w tym nowych pracowników.

Ostatnie miesiące były dla mnie ważne, z uwagi na rozpoczęcie współpracy z nową osobą w zespole. Szukałam osoby do wsparcia obsługi klienta. Skrupulatnej, dbającej o poprawną realizację zleceń, skupionej na zadaniu (styl sumienny „C” w modelu DISC), ale i na tym, aby jak najszybciej zrealizować cel (wysoka Ekonomia w badaniu BAI), chcącej się rozwijać, rozumieć procesy (wysoki wskaźnik Wiedzy). I znalazłam. Nauczona doświadczeniem, inwestuję czas we wdrożenie pracownika. Ma to ogromny wpływ na późniejszą jego efektywność i ostatecznie moją skuteczność. Naprawdę przyłożyłam się w zapoznanie tej osoby z zakresem obowiązków, zadaniami. I dodatkowo sprawdziłam, czy na pewno dobrze się rozumiemy.

Przez pierwsze tygodnie mój nowy pracownik popełniał sporo błędów. I może pomyślisz, że to normalne. Jasne. Tylko, że nie te błędy stały się wyzwaniem, ale moja reakcja na nie. Przyznaję, że nie raz przeszło mi przez myśl: „Co w tym trudnego?”, „Jak można tego nie zapamiętać?”, „Rany, sama zrobię to szybciej…”. To typowe myśli, reakcje osoby dominującej, co zupełnie nie zaprzecza temu, że ludzie są dla nas bardzo ważni (pisałam o tym TUTAJ). To napięcie bierze się z typowego nam zniecierpliwienia, kiedy czujemy, że tracimy czas.

Moja silna, DOMINUJĄCA, osobowość pomaga mi z odwagą stawiać czoła kolejnym biznesowym wyzwaniom, szukać nowych możliwości, podejmować szybko decyzje, ale pokornie się przyznaję, że nie zawsze mi pomaga w okazaniu empatii, wyrażeniu tego, co mam na myśli w łagodny sposób, w takich słowach, które byłyby dla drugiej osoby motywujące. W związku z tym, że innych uczę skutecznej komunikacji i postawy liderskiej, więc nawet jak upadnę, to powstaję, analizuję swoje myśli, słowa i szukam strategii działania, która – jak ten ogień – rozpali do działania a nie spali zapału.

W takich momentach siadam i głośno mówię do siebie: „Bycie szefem to nie prosta sprawa. Szukaj odpowiedzi na pytanie, jak możesz pomóc pracownikowi. To jest liderska postawa, a nie wkurzanie się, wytykanie błędów. To, że ja szybko pracuję i wdrażam się, nie oznacza, że każdy tak ma. Nie ma. Inni mogą potrzebować więcej czasu i to też jest ok”.

Wiem, że w tej sytuacji w miejsce potęgowania napięcia potrzebna jest uwaga na drugą stronę i na pewno nie krytyka. Potwierdzenie tego znalazłam w książce, którą w tamtym czasie czytałam – „Szef w relacji z zespołem” Roberta i Agnieszki Zych. Książka jest analizą poszczególnych faz rozwoju, przez który przechodzi każdy zespół – od zależności, przez różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajną moc, po realne możliwości grupy. A że jestem z tych, którzy wyznają, że jak uczysz czegoś innych, to warto mieć w tym obszarze doświadczenie, to siłę książki upatruję właśnie w doświadczeniu szefowskim i trenerskim Roberta Zycha. Każda strona jest zapisem kolejnych przykładów z życia zespołu, opisana tak żywo, tak prawdziwie, że co chwilę chcesz powiedzieć: „tak właśnie jest, znam to, też tak miałam…”. I chociaż książka jest niejako symulacją tego, co się w zespole wydarzy bądź nie, jeśli jako szef zareagujesz tak a nie inaczej, to wzięłam sobie z niej coś bardzo ważnego, co pomogło mi we wdrożeniu jednego, konkretnego pracownika.

SZEF

Otóż, na pierwszym etapie współpracy zespół jest „zależny” od lidera, potrzebuje dyrektywności, precyzyjnego formułowania oczekiwań, aby każdy wiedział, czego się od niego potrzebuje i dlaczego. I nawet w przypadku jednej osoby, potrzebujesz świadomie zarządzić tym czasem, dać przestrzeń do uczenia się, wzajemnego poznania się. Uświadomiłam sobie, że to moim zadaniem jest okazać cierpliwość, a ponad wszystko powstrzymać się od krytyki. A z jeszcze większą siłą dotarło do mnie, jakim to jest dla mnie wyzwaniem, jako dla osoby o dominującym i sumiennym stylu zachowania. Ale to ja podjęłam decyzję o byciu szefem, to ja zapraszam pracownika do współpracy, stąd to moim zadaniem jest tak pracować nad sobą, aby inni przy mnie mogli i chcieli się rozwijać.

Każdy ma prawo popełniać błędy, a szczególnie na początku współpracy. Naszym zadaniem, szefów, jest pomóc im wyciągnąć lekcje z tych błędów, by jak najszybciej odnaleźli się w nowej sytuacji. Tak naprawdę miałam 2 wyjścia:

  1. wytykać błędy (co w przeszłości robiłam nagminnie, wcale nie chcąc kogoś urazić a przyspieszyć tempo, sic!),
  2. odnieść się do faktów, popełnionego błędu i pomóc pracownikowi wyciągnąć w tej sytuacji wnioski – co następnym razem możesz zrobić inaczej, lepiej? O czym będziesz pamiętać, na czym się mocno skupisz? I żeby było jasne, nie przychodzi mi to automatycznie. Taka postawa, jako od osoby dominującej, wymaga ode mnie wysiłku, ale:

– traktuję to jako inwestycję w skutecznego pracownika,

– pamiętam, że chcę być liderem, nie tylko managerem zadań, stąd odpowiadam sobie na pytanie, czy sposób, w którym z daną osobą rozmawiam, pomoże jej się rozwinąć? I wiedząc, że jestem jak „ogień”, świadomie zarządzam swoim zachowaniem tak, aby rozpalać a nie spalać. (fot. pixabay.com)

My, perfekcjoniści… Co z siebie dajemy i jak nas widzą inni?

Jak już coś robią, to chcą to zrobić dobrze. Jak już się pod czymś „podpisują”, to chcą zadbać o każdy szczegół. Komunikują się rzeczowo, dla nich godzina 9. oznacza godzinę 9., nie 9.10, ale 9., koniec kropka. Do pracy idą po to, aby rzetelnie wykonać swoją pracę; stąd skupiają się mocno na wykonaniu zadania i nie chcą tracić czasu na kuchenne rozmowy. Perfekcjoniści. Ich zawodowym mottem jest dbanie o jakość.

Znasz takie osoby? A może to jest o Tobie? Bo o mnie jest na pewno – osoby sumienne, które w modelu DISC mają wysoki wskaźnik stylu C (ang. compliant; pamiętaj, że zwykle mamy w sobie 2 lub 3 style zachowania; ja mam również silny styl D). Co ciekawe, często postrzega się nas jako perfekcjonistów, na co my odpowiadamy: „Bez przesady, przecież chyba każdy dba jakość, przecież to naturalne, że powinno się troszczyć o szczegóły etc.”. Otóż drodzy PERFEKCJONIŚCI, nie każdy tak ma, a w pracy ma tak zaledwie 20% osób. Pozwólcie mi przytoczyć kilka argumentów za tym, dlaczego jesteśmy potrzebni w zespole, ale i jak inni mogą nas odbierać we współpracy:

– Mamy BARDZO WYSOKIE STANDARDY PRACY, a przynajmniej wyższe niż 80% naszym pracowników, współpracowników, klientów. I wiem, że poprzeczkę wpierw stawiamy wysoko samym sobie, ale też oczekujemy od innych pracy o wysokiej jakości. Problem jest w tym, że nie każdy jest w stanie temu sprostać. I nie dlatego, że nie chce, ale nie każdemu przyjdzie na myśl, że warto kolejny raz dopracowywać ten sam dokument, przeanalizować problem jeszcze z tego i tamtego punktu widzenia.

Drodzy perfekcjoniści. Pamiętajmy, że jakość, która za nami stoi, to nasz talent, dzielmy się nim, ale jeśli jesteśmy liderami zespołów, to pamiętajmy, że musimy nauczyć pracowników swoich standardów, pokazać, co znaczy spełniać nasze oczekiwania. Poważnie, to nie dla każdego jest oczywiste. Ja się kiedyś frustrowałam, słysząc o tym, jak to delegowanie jest obowiązkiem szefa. Tylko co z tego, jak musiałam tak wiele razy poprawiać po pracownikach i wykonanie zadania ostatecznie zajmowało mi więcej czasu. I jasne, że pewne rzeczy dziś też zrobię najlepiej i najszybciej, ale zainwestowałam w to, aby nauczyć innych swoich standardów (przykłady tego, jak to zrobić, opisałam w książce „Everest lidera”). Tylko ja jedna wiem, jakie to pokłady cierpliwości musiałam w sobie wydobyć, ale opłacało się; pozwoliłam innym popełniać przy mnie błędy i się na nich wiele nauczyć. Pamiętajmy, że uczenie standardów ma polegać na pokazaniu dobrych praktyk a nie wytykaniu błędów, wskazywaniu, że druga osoba wciąż tego „nie łapie”.

Everest_lidera_cover_v4

– Potrafimy przewidzieć potencjalne RYZYKA. Jak nikt inny twardo stąpamy po ziemi i w każdej nowej inicjatywie potrafimy wyczuć, co może nie wyjść. Co ważne, zwykle mamy rację. Tylko jest pewne „ale”… Pamiętam, że jak kiedyś szef lub inny dział w agencji PR prezentowali nowy projekt, ja byłam na czele tych, którzy mieli przygotowaną listę tego, co i dlaczego może nie wyjść, o czym zapomnieli, co pominęli etc.; i nawet jeśli tego nie werbalizowałam, to wierz mi, moja mina mówiła sama za siebie. Co ważne, ja naprawdę nie miałam złych intencji. Chciałam pomóc. Wierzę, że jak coś mamy robić, to trzeba się do tego dobrze przygotować. To właśnie za każdym razem chciałam powiedzieć.

Dziś mam inne podejście. Moja filozofia jakości się nie zmieniła, ale kiedy słyszę o nowym projekcie, to świadomie przekierowuję swoje myśli na to, aby znaleźć tam wpierw coś pozytywnego, patrzeć przez pryzmat możliwości; nie zapominam o zagrożeniach, ale nie pozwalam już, aby one były punktem wyjścia. W myśleniu o zagrożeniach nie ma nic złego, ale my, osoby o silnym stylu C, mamy naturalną tendencję do patrzenia przez „czarne” okulary (przez co też często nie podejmujemy ryzyka, czy wolniej podejmujemy decyzje – a to nie zawsze jest dobre).

Dobrze znam i akceptuję siebie, stąd bez problemu dziś przyznaję, że teraz rozumiem, jak niełatwo było kiedyś ze mną współpracować osobom innym ode mnie. Prezentując mi nowy projekt, mając najlepsze intencje, czuli, jak podcinam im skrzydła, mówiąc, że to nie wyjdzie, że to nie tak. Pokornie przyznaję się do swoich błędów i oto 2 główne lekcje, które z nich wyciągnęłam:

LEKCJA 1. Słysząc o nowych rozwiązaniach, pomysłach, uczę się wpierw szukać tam możliwości, nie zagrożeń. W każdym pomyśle, w każdym (!) można znaleźć coś pozytywnego.

LEKCJA 2. Nie ignoruję zagrożeń, ale zwracam uwagę na sposób, w jaki o nich mówię, np. zamiast „To nie wyjdzie, bo nie wzięliście pod uwagę xyz”, mówię: „Ciekawe podejście. Nie pomyślałam o tym. Co powiecie na to, aby jeszcze sprawdzić xyz” – czy to nie brzmi inaczej? Podobnie rozmawiam z pracownikami. Zamiast przedstawiać listę tego, co nie było idealnie, mówię: „Dobrze jest w takich tekstach zwrócić mocniej uwagę na xyz. To pomoże nam w…”. I może to brzmi jak niuans, tak, ale ten niuans robi różnicę. Widzę, że dzięki takiej informacji zwrotnej inni chcą następnym razem mi zaimponować, pokazać, że „załapali”, o co mi chodzi, że chcą być coraz lepsi w tym, co robią. I to nie jest tak, że każdego dnia przychodzi mi to łatwo, oj nie, ale wiem, że warto podjąć ten wysiłek. Wiem, że to jedyna słuszna droga ku temu, aby być liderem, aby inni się przy mnie mogli i chcieli rozwijać, aby im pokazać, że naprawdę się o nich troszczę.

Jak się chronić przed krytyką?

Boli, uwiera, frustruje, wkracza nieproszona, często zostawia ślad – taki trudny do zatarcia…. To „krytyka”… Jak się przed nią chronić? Otóż, nie da się chronić przed krytyką, dlatego, że pochodzi od innych osób, które bardzo często mają inny sposób patrzenia na dane zagadnienia niż my i to po prostu będzie się wydarzało. Przed krytyką też nie ma sensu się chronić, dlatego że na tym co słyszymy, jeśli jest to konstruktywne, możemy się po prostu wiele nauczyć (i mówi Ci to osoba, która „śmiertelnie” boi się krytyki). Skupmy się przed chwilę na tym, jak rozpoznać, czy krytyka jest konstruktywna…

Kiedy słyszysz krytykę, to zatrzymaj się i odpowiedz sobie na pytanie: „Czy to co słyszysz, jest oparte na faktach?”. Jeśli słyszysz, że zawaliłeś projekt, to czy rzeczywiście stoją za tym fakty? Jeśli tak, to znaczy, że coś zawaliłeś; ale nie panikuj, to się zdarza; pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej, o czym możesz pamiętać, żeby nie popełnić tego samego błędu. Natomiast jeśli czujesz, że za tym co słyszysz, nie stoją żadne fakty, to znaczy, że ta krytyka nie jest konstruktywna, ktoś prawdopodobnie przerzuca na Ciebie swoje lęki, frustracje i nie ma sensu się nią przejmować (sic!).

Wiem, że to nie jest proste. Sama, jako osoba, która w modelu DISC, ma dominujący styl C – sumienny, bardzo dbam o jakość i bardzo przeżywam krytykę, ale dzisiaj wiem, że przesadne analizowanie tego, kto, dlaczego coś powiedział, po prostu nie ma sensu, to mi w niczym nie pomoże, to będzie mnie tylko ściągało w dół, a ja chcę się rozwijać, iść do przodu. Dlatego odwagi! Słyszysz krytykę? ZATRZYMAJ SIĘ, odpowiedz sobie na pytanie, czy to jest oparte na faktach. Nie? To idziesz dalej. Jeśli tak, to pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej. W książce „Everest lidera” dzielę się błędami, które ja popełniłam i jak sobie z tą krytyką poradziłam.

I na koniec 3 lekcje dotyczące krytyki:

  1. Krytyka się po prostu zdarza, bo ludzie są różni i te same sytuacje, zagadnienia widzą często zupełnie inaczej.
  2. Krytyka się zdarza, bo i nam się zdarza popełniać błędy (czasem krytyka się nam po prostu należy).
  3. Kiedy słyszysz krytykę, nie atakuj, nie tłumacz się, a zatrzymaj się, sprawdź, czy jest oparta na faktach – jeśli tak, odpowiedz sobie na pytanie, czego możesz się z tej sytuacji nauczyć, jeśli nie, ucz się ją zostawiać i iść dalej. Nie musisz się zawsze tłumaczyć ze swoich działań, nie każdy zechce Cię usłyszeć.

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?

Problem z terminowością w Twoim zespole?

Jest jedna rzecz, której nie toleruję, która doprowadza mnie do wściekłości, której nie umiem wyegzekwować: moi ludzie mają problem z terminowością, staję na głowie, mówię, że tego oczekuję i nic, pokazuję, jak to się przekłada na opóźnienie celów, które mamy do osiągnięcia, i nic – usłyszałam od Klienta. Znasz to?

Poprosiłam Klienta, aby opowiedział mi o swoim zespole.  Dawno nie słyszałam, żeby szef tak dużo wiedział o swoich pracownikach, ich mocnych stronach. To szef z ogromną intuicją, który cele osiąga poprzez ludzi, szuka rozwiązań dobrych dla obu stron (styl ID wg modelu DISC, Strateg w rolach zespołowych TEAMS, za którego decyzjami stoi Uczciwość – zgodnie z badaniem VALUES).

Dlaczego dzieje się tak, że nawet najbardziej przeszkolony, dojrzały manager może mieć problem z terminowością w zespole? Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi, bo to zależy, kogo masz w zespole. Czytaj dalej Problem z terminowością w Twoim zespole?

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa

Szef zespołu produkcji opowiadał mi ze zdziwieniem, ale i trochę z rezygnacją, że są tacy pracownicy, których można uczyć, poświęcać im czas a oni i tak w pewnych kwestiach nie będą chcieli skorzystać z jego rad i doświadczenia. Chodziło o pracownika, który na co dzień bardzo dobrze sobie radzi z koordynacją procesu produkcji i to jest jego głównym zadaniem, ale nie daje sobie rady w rozmowach z klientem, który co chwilę oczekuje czegoś, co wykracza poza zakres umowy. Szef powiedział pracownikowi, że ten ma prawo odmówić, powołać się na ustalenia z kontraktu i że dzięki temu klient będzie go w przyszłości jeszcze bardziej szanować. Szef bardzo dobrze sobie radzi z asertywną odmową, wie, że to naprawdę działa, podzielił się tą wiedzą z pracownikiem, oczekując, że ten następnym razem właśnie tak się zachowa. Tak się nie stało…

Jako szef niejednokrotnie byłam zła na to, że poświęcam komuś tyle swojej uwagi (a przecież mam inne rzeczy do robienia), chcę tej osobie pomóc, mówiąc, jak coś ma zrobić, ona potwierdza, że ma to sens a i tak kolejny raz robi to po swojemu. Czytaj dalej Tłumaczysz a i tak „robią to po swojemu”? Case asertywna odmowa