Archiwa tagu: D3

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert

Leadership i 5 mitów, które musisz poznać

Im dłużej zajmuję się tematem, jakim jest „leadership”, tym bardziej ten temat mnie pasjonuje, ale i  więcej znajduję zagadnień, które warto poruszać, obszarów przywództwa, o których warto mówić, mitów, które należy obalać. Właśnie, o mitach chcę dziś z Tobą porozmawiać. To wszystko po to, aby pomóc Ci posmakować tego, czym jest a czym nie jest leadership; abyś to Ty mógł poczuć, że leadership to jedyna droga ku temu, aby poczuć wewnętrzną satysfakcję z tego, co robisz i tego, jak wygląda Twoje życie, nie tylko zawodowe. Zaczynamy…?

MIT 1: LIDER = SZEF. Błąd. Przyjęło się przekonanie o tym, że lider to synonim szefa. Nic bardziej mylnego. Bycie szefem to stanowisko, a bycie liderem postawa; leadership to takie wpływanie na innych (pracowników, klientów, partnerów biznesowych, szefa), że ci inni chcą stawać się przy mnie lepsi. Czy jesteś liderem? Jest na to prosty test. Czy to jak dziś w pracy rozmawiasz z innymi, co z siebie dajesz, jak innych traktujesz, skutkuje tym, że osoby, z którymi jesteś w relacji, chcą z siebie dawać jeszcze więcej? Czy jesteś osobą, do której idą po radę – ale nie dlatego, że „i tak wiesz najlepiej”, ale dlatego, że szanują Ciebie i Twoją pracę? Robert Korzeniowski w rozmowie do mojej książki „Everest lidera” powiedział: „nie każdy może być liderem (zespołu), ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie”. To, że ktoś jest szefem, to nie czyni go automatycznie liderem. Na to trzeba sobie zapracować. W jakim obszarze, już dziś, na stanowisku, które zajmujesz, możesz i chcesz być liderem? Co innym, np. klientom, współpracownikom, możesz i chcesz z siebie dawać?

MIT 2: SĄ OSOBY URODZONE DO BYCIA LIDEREM. Nieprawda. Tego się nie dostaje w genach. Bycie liderem jest wynikiem ciężkiej pracy, wytrwałości, doświadczenia, wiedzy, zrozumienia siebie (swoich zachowań, decyzji, wartości, motywacji – w czym pomaga badanie kompetencji D3), by dzięki temu budować silne relacje z innymi, w otwartości na ich potrzeby, najczęściej różne od naszych (w otwartości zamiast oceny). Nie ma też szefa, który postawę liderską „wyssałby z mlekiem matki”. Oczywiście, środowisko, w którym ktoś się rozwijał (pozytywne modelowanie zachowań przez rodziców, edukacja, otrzymane możliwości), może wspierać w tym, że bycie liderem przychodzi komuś niejako intuicyjnie, z łatwością. To pomaga, co nie znaczy, że taka osoba nie ma nad czym pracować – codziennie.

MIT 3: LIDERZY PRACUJĄ MĄDRZEJ, NIE CIĘŻEJ. Nieprawda. Większość liderów to osoby, które bardzo ciężko pracują i nawet poza godzinami pracy inwestują w siebie, dodatkową edukację, są wciąż w tzw. przeze mnie „procesie myślowym” – nieustannie mentalnie kombinując, jak coś udoskonalić. Przyglądając się im z zewnątrz można odnieść wrażenie, że pewne umiejętności przychodzą im z łatwością. Nie daj się zwieść pozorom i „social mediowym” obrazom. Za każdym liderem stoi ogrom ciężkiem pracy. Dobrą analogią jest tu sport. Kiedy ćwiczysz, robisz to regularnie, to każdy kolejny trening wydaje się być łatwiejszy. Uruchamiasz inne partie mięśniowe, znów boli, znów leje się pot, ale z każdym treningiem czujesz, że jesteś o krok dalej. Jesteś gotowy poznać smak zwycięstwa?

MIT 4: LIDERZY DO WSZYSTKIEGO DOCHODZĄ SAMI. Nieprawda. Każdy lider bardzo dobrze zna siebie, swoje mocne strony, ale swoje ograniczenia. Lider wie, w których zagadnieniach nie jest najlepszy i prosi o wsparcie. Po prostu. Nie wystarczy „poczytać w internecie” jak np. zarządzać zespołem. Korzystajmy ze wsparcia osób, które tym się zawodowo zajmują, bo i po co tracić czas, i po co popełniać błędy, których naprawdę można uniknąć?

Ten właśnie mit często nie pozwala szefom przejść z poziomu managera zadań na poziom liderski. Mam na myśli przekonanie, że w zakresie pracy zespołu, rozwijania, motywowania pracowników to albo mam wszystko wiedzieć, albo nie wypada przyznać się, że się czegoś nie wiem, albo… i co najgorsze, że kwestie zarządzania zespołem, zrozumienie potrzeb pracowników to nie jest produkt piewszej potrzeby i teraz nie ma na to czasu lub pieniędzy. Nie ukrywam, że irytują mnie później argumenty o rynku pracownika, Millenialsach etc., czyli przerzucanie winy na pracowników (nie wybielam ich, oj nie, ani nie dyskutuję z faktami demograficznymi, sic!). Ale odpowiedz sobie szczerze na pytanie: Czy inni polecą Twój zespół jako ten, do którego warto dołączyć? Ile czasu dziennie poświęcasz na rozwój pracowników? Co wiesz o kompetencjach miękkich, wartościach, motywacjach swoich pracowników? Jak bardzo znasz ich mocne strony? Czy wiesz, co jest ich ograniczeniem i w których obszarach potrzebują Twojego wsparcia? Co codziennie dajesz z siebie swoim pracownikom? Co oni wiedzą o Tobie? Jaki jest Twój styl liderski i jaką masz strategię na współpracę z poszczególnymi pracownikami? Korzystaj ze wsparcia sprawdzonych trenerów, coachów, konsultantów HR, zdiagnuje swój styl liderski, badaj kompetencje pracowników.

MIT 5: LIDERZY NIE WIEDZĄ, CO TO PORAŻKA. Wiedzą, wiedzą…i co wiecej, liderzy przyznają się do porażki, rozpoznają ją, nie ignorują, nie dramatyzują a wyciągają lekcje. Nie kupuję historii w stylu „ja tam z zespołem/klientami nigdy nie miałe/am problemów”, „Ja jestem zabezpieczony/a na wszystkie scenariusze”. Stawanie się liderem wymaga czasu, nabierania doświadczenia, a przy tym naturalnie popełnia się błędy etc. Jeśli ktoś nie poznał smaku porażki, to albo za mało jeszcze w życiu robił, albo za słabo zna siebie i mało w nim pokory.

Kim jest zatem lider? Jest człowiekiem – prawdziwym, pięknym, pokornym; to ktoś kto się nie siłuje na bycie samowystarczalnym, idealnym; lider to ktoś kto ma odwagę poznać siebie, by następnie otworzyć się na dawanie z siebie innym. A co jeśli po drodze będą tacy, którzy tego nie docenią? To nic, tak po prostu jest, dobrze to znasz. Skup się na sobie, bądź uczciwy wobec siebie, to wystarczy. Nie okopuj się, nie buduj wokół siebie muru, na wypadek gdyby ktoś miał sprawić ci przykrość czy cię wykorzystać. Otwórz się na innych, bo tylko w ten sposób dasz dostęp do siebie tym, którzy właśnie z tobą zechcą się podzielić swoimi talentami, odnajdując w samym sobie liderów.

W biznesie mówmy otwarcie o swoich oczekiwaniach

Lubię słuchać innych, czerpać z ich doświadczeń, aby móc je zderzyć ze swoim patrzeniem na biznes, próbować nowych zachowań, przyglądać się efektom. O najlepsze praktyki pytam tych, którzy imponują mi determinacją i działaniem w zgodzie ze swoimi wartościami – tak postrzegam Agnieszkę Czaplińską, certyfikowanego konsultanta DISC, właścicielkę firmy szkoleniowej Coach and More.

Kiedy myślisz o sobie, to jak siebie postrzegasz, z jaką rolą identyfikujesz się najbardziej?

Rola, która jest ze mną najbardziej spójna to lider i koordynator projektów. Lubię dzielić się z innymi – tym co mnie zaciekawi, przekazuję dalej i staram się innych tym zarazić. Ale w każdej z ról nadrzędne jest dla mnie to, czy dopięłam celu. To, czy będę na czele czy w tle – jest dla mnie mniej istotne. Najważniejsze, że jako zespół osiągamy efekty i to daje największego „powera” – mimo codziennego zmęczenia i tego, jak wiele mamy na swoich barkach. Dodatkowo, podstawą jest dla mnie działanie zgodnie ze swoimi wartościami i uznanie tego, że jesteśmy inni i każdego ma prawo co innego motywować do pracy.

Możesz to rozwinąć?

Życie nauczyło mnie, że czasem bywa tak, że pod względem wartości i wewnętrznych motywacji można się całkowicie minąć. Jeśli ich nie rozpoznamy, to wówczas nawet mając najlepsze intencje, współpraca może być wyzwaniem. To kim jesteśmy, czego potrzebujemy w relacji, warto diagnozować i komunikować już od początku współpracy. Weźmy na przykład Ekonomię (badamy ją w badaniu BAI, które jest częścią D3), która nie tylko oznacza nastawienie na wyniki finansowe, ale także dbałość o to, aby podejmowane działania przynosiły mierzalne efekty. Dla wielu osób jest to szczególnie istotne i potrzebują czuć, że projekty, w których biorą udział, dają możliwość szybkiego dopięcia celu. Niestety często bywa tak, że kwestie oczekiwań i motywacji całkowicie pomija się w zespołach. Ja nauczyłam się mówić wprost o swoich potrzebach i tego samego wymagać od drugiej strony. W ten sposób można zbudować coś wartościowego, tworzyć fajny „team”, który jest ze sobą zgodny.

Czyli otwarcie wykładajmy karty na stół?

Tak. Ta uczciwość jest bardzo ważna. Należy sobie ustalić, kto czego oczekuje, potrzebuje w codziennej współpracy i co może dać z siebie innym. Obserwuję, że pominięcie tego etapu bywa powodem rozpadu firm, generuje trudne sytuacje, nie sprzyja budowaniu relacji. To proste sprawy, o które warto zadbać jak najszybciej. Jeśli o mnie chodzi, mam wokół siebie osoby, z którymi mogę pracować w trybie awaryjnym – po godzinach pracy, w weekend. Tak już mam, że wiele dobrych pomysłów przychodzi do mnie w godzinach, w których większość ludzi już skończyła pracę. I są osoby, z którymi mogę to od razu omówić, nawet zacząć wdrażać te pomysły. Jesteśmy dla siebie i wspólnie szukamy rozwiązań. Dla obu stron to jest w porządku. Z drugiej strony pracuję także z osobami, z którymi ustaliłam – piątek godzina 18. nie ma mnie, jestem po pracy. Jedno i drugie z poszanowaniem granic, z ustaleniem zasad. Każdy ma prawo działać inaczej i mieć inne potrzeby we współpracy, które wcześniej trzeba poznać.

Poruszasz ważną kwestię… Często ustalenie twardych celów uznaje się w zespołach za oczywistość, pomijając to, że za poziomem realizacji celów stoi to, jak bardzo poszanowane są nasze wartości, spełnione oczekiwania, określone zasady codziennej współpracy. Boimy się jasno mówić o tym, co jest dla nas ważne i czego oczekujemy we współpracy.

Jestem przekonana, że zespół będzie efektywny tylko wówczas, kiedy będzie mieć określone zasady i będzie ich przestrzegać.

Ale by móc to zrobić, trzeba się otworzyć, zdjąć maskę, mówić czego potrzebuję, co mnie boli, co mnie uwiera w relacji. To nie jest proste…

Na co dzień pracuję z managerami i faktycznie wiele osób chce mieć tę maskę – ciągle. Wolą mówić o celach, zadaniach, pomijać miękkie aspekty biznesu. Nie mogę tego oceniać, bo to ich wybór. Warto mieć jednak z tyłu głowy przestrzeń na to, żeby dowiedzieć się, co mi daje to skupienie jedynie na twardych celach, co mnie powstrzymuje przed mówieniem o potrzebach i towarzyszących im emocjach. Jestem przekonana i to mi pokazuje doświadczenie, że w otwarciu się na innych, w mówieniu o sobie – od tej miękkiej strony, pomaga zrozumienie siebie, zaczynając od stylów zachowań. Temu właśnie służą badania kompetencji, np. DISC. Kiedy wiem, jak się naturalnie komunikuję, jak podejmuję decyzje, jak wdrażam zmiany, to łatwiej jest mi dopuścić myśl o tym, że inni mogą mieć inaczej i to też jest w porządku. Wówczas dopiero możemy szukać „złotego środka” we współpracy, ustalając, czego obie strony potrzebują, ale i co mogą zmienić w swoim zachowaniu, aby się nam komfortowo pracowało.

Co ważne, należy pilnować tego, aby nie tłumaczyć się ze swojej osobowości, mówiąc „taka już jestem i nic z tym nie zrobię”. To nie może być wymówką. Jeśli ktoś jest osobą mniej analityczną, to nie znaczy, że nie poradzi sobie z Excelem. Może potrzebować wsparcia, a może warto w przyszłości przyjrzeć się zakresowi obowiązków i tak je ułożyć, aby każdy zajmował się maksymalnie tym, co jest spójne z jego mocną stroną. Pamiętajmy, że to jacy jesteśmy to nasz największy zasób, ale jednocześnie nie może być przepustką do tego, by nie wywiązywać się z ustaleń – z klientami, współpracownikami czy partnerami biznesowymi.

Co zrobić, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą?

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą… Tego zawsze oczekiwałam od pracowników, to słyszę w rozmowach z managerami, to oczekiwanie widzę od czasu do czasu w opisach profili kompetencyjnych. Znasz to? Czy przypadkiem wychodzenie z inicjatywą nie powinno być u pracowników oczywistością? Czy naprawdę musimy tego ich uczyć?

Otóż tak, powinniśmy się nad tym pochylać, bo – jeśli mnie już znasz, to wiesz, co za chwilę napiszę – LUDZIE SĄ RÓŻNI. Ale zacznę od tego, że wpierw warto sobie zdefiniować, co dla mnie oznacza wychodzenie z inicjatywą? Wierz mi, że kiedy zadaję to pytanie managerom, w tym samej sobie, to odpowiedź wcale nie jest taka oczywista. Dla jednych bowiem jest to zgłaszanie inicjatyw zawsze, kiedy panuje pomysłowa „susza”, dla innych jest do podrzucanie rozwiązań, kiedy „się pali”, zabieranie głosu w czasie dyskusji, dla jeszcze innych to szybkie reagowanie na zlecone zadania, a ostatnio nawet usłyszałam, że jest to wyczucie co do tego, kiedy warto wyjść z inicjatywą a kiedy nie itd. Zatem, kiedy oczekujesz inicjatywy, znajdź w sobie odpowiedź na pytanie o BARDZO konkretne zachowania, które stoją za tym, co dla Ciebie oznacza wychodzenie z inicjatywą i sytuacje, w których tej inicjatywy oczekujesz.

Kiedy już to sobie zdefiniujesz, to powiedz o tym wszystkim osobom, od których tej inicjatywy oczekujesz (oto TOOLBOX, w którym znajdziesz przykład tego, jak to zakomunikować). Nie zakładaj, że dla drugiej strony powinno to być oczywiste. Nie jest i nie musi, tyle! Nie zatrzymuj swojego rozumienia „inicjatywy” dla siebie, a zakomunikuj to pracownikom. Nie nie, nie pomyślą, że traktujesz ich jak dzieci. Poczują, że słyszą konkretne oczekiwania, że wreszcie wiadomo, czego się od nich oczekuje. Dodam, że ma to ogromne znaczenie we współpracy z młodymi – Millenialsami, Y, Z – jakkolwiek ich nazwiemy.

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą...Pobierz toolbox dla szefa

Wracając do pracowników, bez podziału na przynależność do jakiegokolwiek pokolenia, precyzyjna komunikacja co do tego, co oznacza dla Ciebie „wychodzenie z inicjatywą” to skuteczna strategia w przypadku 2 grup pracowników:

  1. grupą są osoby, które LUBIĄ wykonywać to, co zostało powiedziane, a czekanie na konkretne wytyczne jest ich naturalną postawą. W badaniu TEAMS (preferowane role zespołe, które są częścią badania D3) nazywamy ich REALIZATORAMI. I uwaga, potrzebujesz takich osób w zespole, bo prócz kreatorów, strategów, tę „robotę” ktoś musi wykonać. Realizatorzy zrobią to z przyjemnością.
  2. grupą są osoby, które w swoim „DNA” mają wpisane bycie członkiem zespołu, podążanie za tym, co zostało powiedziane (styl S – stały w modelu DISC, 55% pracowników). Szukając analogii w przyrodzie, takie osoby są jak woda. Mają łatwość przystosowania się do panujących warunków (kiedy jest mróz, zwalniają tempo, kiedy zewnętrzne warunki nakazują się zatrzymać, trwać w zamrożeniu, to tak zrobią; potrzebują ciepła – sprzyjających warunków, by znów nabrać tempa). Takie osoby dobrze się czują, kiedy z zewnątrz dostaną wytyczne co do tego, jak mają się zachować. Powiem więcej – tego potrzebują. I uwaga, BARDZO potrzebujemy takich osób w zespole. To one potrafią się wsłuchać w to, co do nich się mówi, to one zmienią zachowanie, jeśli sytuacja tego wymaga, to one są cierpliwe we współpracy z różnymi osobowościami, wierząc, że przecież nie ma sensu „tupać nogami”, bo przecież razem znajdziemy rozwiązanie i zrealizujemy to, co jest do zrealizowania.

Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że często nie doceniamy takich osób. Słyszę, że nieproszone nie zabiorą głosu, nie wybijają się, nie wychodzą z inicjatywą. Tylko widzisz, kiedy stworzysz im właściwe warunki (o czym dokładnie piszę w książce „Everest lidera”), nie znajdziesz bardziej lojalnych członków zespołu, osób, które zamiast mówić, będę wsłuchiwać się w to, co inni mają do powiedzenia. Te osoby nie lubią wchodzić w konfrontację, nie potrzebuję „błyszczeć”, bo prawdziwą satysfakcję czerpią ze wspierania innych, z pracy w zespole. I jak ta woda, dostosują się do warunków (= wyjdą z inicjatywą), ale potrzebują bodźców z zewnątrz, jasno wskazujących, w którym kierunku mają popłynąć, a wcześniej ciepła, dobrej atmosfery, aby nabrać prędkości działania.

Koncentrujmy się na mocnych stronach a nie obszarach do rozwoju/Let’s concentrate on strengths and not areas for improvement

W przeszłości byłam mistrzynią tworzenia sobie list tego, jakie mam obszary do rozwoju etc. Wiele słyszałam o tym, że warto to robić, aby stawać się coraz lepszą. A co czułam? To, że wciąż mam wiele do zrobienia, że znów mi się nie udało wspiąć tam, gdzie planowałam, że nie wiem, jak inni są w stanie zrobić to czy tamto. I skąd ja miałam czerpać tę motywację? Cieszę się, że jakiś czas temu pożegnałam się na „amen”  z tą strategią. Dziś tworzę listę tego, co chcę w sobie rozwinąć, koncentrując się na mocnych stronach (wpierw je oczywiście musiałam poznać, sic!). Dziś daję sobie prawo do odpuszczenia tych obszarów, w których nie jestem prymusem – i nie będę, i nie chcę, i to też jest OK.

Dla potwierdzenia skuteczności mojej strategii zaprosiłam do rozmowy Monikę Lorenc, certyfikowanego konsultanta D3, mieszkającą na Islandii i czerpiącą pełnymi garściami z kultury, która wspiera taką postawę.

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Moniko, jak to się stało, że mieszkasz na Islandii?

To stało się całkiem przypadkiem – kiedyś nawet myślałam, że zbyt często chodzę przypadkowymi drogami. To nie jest jednak do końca prawda, bo kiedy dąży się do jakiegoś celu, to po drodze stale pojawiają się nowe możliwości i szanse. Staram się tak patrzeć na każdą zmianę w życiu. A na Islandię przeprowadziłam się na czas urlopu macierzyńskiego ze względu na pracę męża, ale zostałam na dłużej…

Co daje Ci mieszkanie na Islandii? Czy inna kultura Cię zmieniła?

Bardzo dużo daje mi kontakt z Islandczykami. Oni mają w sobie coś takiego, że potrafią się wczuć w siebie. Zdają sobie sprawę z tego, że ich myśli i uczucia są bardzo istotne. Myślę, że Polakom bardzo trudno jest pilnować tej myśli. Są zajęci pracą i codziennym życiem, i wsłuchanie się w siebie zostaje zepchnięte na dalszy plan albo w ogóle zostaje zapomniane. Od Islandczyków uczę się głęboko pojętego poczucia własnej wartości. Co za tym idzie szacunku do siebie i innych, nieodrzucania faktów, spokoju wewnętrznego.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

IMG_2062

day21.1

Czyli to jest też tak, że swoje wartości znajdujesz, wsłuchując się w siebie?

Tak dokładnie jest. Bardzo pomogło mi zrobienie badania kompetencji D3. Zdanie sobie sprawy z tego, jakim się jest, pozwala otworzyć się na nowe możliwości. Dzięki temu nabrałam pewności, że poradzę sobie ze zmianą ścieżki kariery. Wielu moich bliskich wychodzi z założenia, że bezpieczeństwo daje tylko praca na etacie. Ale to, że mam wpojone takie myślenie, przestaje być wymówką do robienia tego, co naprawdę jest moją pasją (rozwój zespołów). Dzięki analizie swojego potencjału wiem, że jestem w stanie dokonać wielu ważnych rzeczy. I że po prostu dam sobie z nimi radę, bo odwaga spojrzenia na sprawy inaczej i próbowanie nowych strategii działania są czymś dla mnie naturalnym.

Nasze doświadczenie z wejściem w inną kulturę i zmiana spojrzenia na świat są dosyć podobne. Wiele zależy od naszego podejścia…

Zawsze starałam się mieć takie otwarte i pozytywne podejście, ale mieszkając za granicą taka postawa staje się naturalna. W starciu z inną kulturą zauważyłam, że chwalenie się swoimi sukcesami jest OK i nie muszę się tego wstydzić. Mam prawo przyznać, ze w moim życiu się układa. Takie doświadczenia mam także z mieszkania w Stanach czy Hiszpanii.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

DJI_0152

A co powiedziałabyś ludziom chcącym przeżyć swoje życie świadomie, w tym życie zawodowe? Jakie lekcje przekazałabyś innym?

Dla mnie najważniejszą lekcją w życiu było to, że mogę popełniać błędy. My nie dajemy sobie na to szansy. Na Islandii chwalone jest podejście uczenia się na błędach. W szkołach całkiem inaczej podchodzi się do mocnych i słabych stron uczniów. Wszelkie zalety – niekoniecznie tylko te związane z przedmiotami ścisłymi, ale np. talent do rysowania czy tańca – są chwalone i wykorzystywane.

Jest to więc bardzo spójne z tym, nad czym pracujemy z klientami z badaniem D3. Dobrze to znasz. Skupiamy się na wykorzystaniu mocnych stron a nie na dążeniu do perfekcjonizmu. Obserwujesz takie podejście na Islandii?

Zdecydowanie. Tutaj lepszy nie jest umysł ścisły – równie ważne są dusze artystyczne. Szukamy tego, co w nas dobre i rozwijamy – mocne strony a nie to, w czym i tak prawdopodobnie nigdy nie będziemy najlepsi.

Myślę, że dobrym podsumowaniem naszej rozmowy będzie to, co jakiś czas temu powiedziałaś, że trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje życie i szczęście.

To prawda. Najpierw trzeba podjąć decyzję, że biorę odpowiedzialność, a potem określić swój cel, plan działania, rozejrzeć się, w jakich obszarach mogę potrzebować wsparcia, aby koniec końców ten cel zrealizować.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

fot.  Leszek Nowakowski Photography

To postawa liderska buduje dziś konkurencyjność

Wartość, którą ze sobą wnosi się dziś do biznesu to postawa liderska – te słowa usłyszałam ostatnio na uroczystym zakończeniu programu stażowego Ohio Export Internship Program w Columbus, stolicy stanu Ohio. Byłam tam na zaproszenie Alexa, który odbywał staż w naszym amerykańskim zespole.

IMG_1231Nie bez powodu wspominam to wydarzenie, bo poruszyło mnie do głębi… W wystąpieniach opiekunów i studentów wybrzmiewało to, że to postawa liderska buduje dziś konkurencyjność; zakłada ona, że chcąc pracować w danym zespole, myślę przez pryzmat nie tego, czego oczekuję, czego się mogę spodziewać, ale co JA MOGĘ Z SIEBIE dać tej organizacji, jaką WARTOŚĆ wniosę do zespołu, dzięki jakim moim kompetencjom ten zespół może jeszcze efektywniej realizować swoje cele… (w diagnozie tych wszystkich obszarów pomoże Ci badanie kompetencji D3). A we wszystkim co robię, pytania, które sobie zadaję, brzmią: „Czego to doświadczenie mnie nauczyło?”, „Czego dowiedziałem się o sobie?”, „Co INNYM mogę dać dziś z siebie?”.

To dzięki tej liderskiej postawie udało się młodym z sukcesem wejść na rynek pracy i dziś wnosić realną wartość do firm. I takie oczywiste było dla uczestników programu i firm partnerskich to, że nabycie kompetencji twardych to kwestia czasu, ale to co rzeczywiście buduje dziś konkurencyjność to postawa liderska. Jak bardzo widzisz w sobie przejaw tej liderskiej postawy? Co wiesz o swoim potencjale i wartościach, które wnoszą do organizacji poszczególni pracownicy? Co możesz zrobić, aby pomóc członkom zespołu stawać się liderami w tym, co robią?

Pamiętaj, że leadership to nie stanowisko a siła charakteru; to postawa liderska buduje konkurencyjność na rynku, jest tą właściwą ścieżką, która prowadzi na EVEREST LIDERA. Kompetencje twarde można są bezwzględnie potrzebne, ale to postawa liderska pozwoli zespołowi i firmie unieść się naprawdę wysoko.

A że nie samą pracą lider żyje, spędziłam 2 dni w Columbus, aby poznać to inspirujące miasto. Oto kilka zdjęć z mojej wyprawy do stolicy stanu Ohio, bardzo studenckiego miasta, które zwiedzałam na segway – zdradzę Ci, że początkowo jazda na tym nie jest taka prosta, ale po kilku minutach przebija mój ukochany rower:)

panorama3

panorama1Columbus leży nad rzeką Scioto; przy rzece jest mnóstwo ławek, hmm właściwie huśtawek.

panoramaswing

I oto chyba  mój ulubiony budynek, w którym mieści się teatr. Podobno tętni życiem 365 dni w roku.

kinoWażną częścią Columbus jest niemiecka dzielnica zwana „German Village”. Krążyłam tam aż znalazłam miejsce, z którego mogłabym nie wychodzić – słynna księgarnia Book Loft, a w niej 32 pokoje i ogródek z książkami, płytami, puzzlami. Co za klimat:)

bookloftbookloft1

Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni? 3 lekcje z mojej „różanej” porażki

Czy zdarzyło Ci się, że na początku współpracy widziałeś wysoki poziom zaangażowania w zespole, a po kilku miesiącach poziom energii zaczął wyraźnie spadać? Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni i to nie tylko „od święta”? Opowiem Ci o tym, odwołując się do mojej „ogrodniczej” porażki, dzieląc się 3 lekcjami, które wyniosłam ze swoich błędów.  Otóż…

… Postanowiłam, że będę mieć w ogrodzie róże. Poczytałam trochę o tym, jak je pielęgnować. Kupiłam ich kilka rodzajów, posadziłam, nawet co jakiś czas odżywiałam je specyfikiem, podobno idealnym do wszystkich kwiatów w ogrodzie. Dość szybko pojawiły się pierwsze kwiaty, stąd stwierdziłam, że pielęgnacja róż to nie jest jakaś tajemna wiedza. Dałam im zatem rosnąć w spokoju i ku mojemu zaskoczeniu okazało się, że za szybko zachłysnęłam się sukcesem. Moje róże dopadły wszystkie możliwe szkodniki, a czas i pieniądze, które na nie poświęciłam, nie były dobrą inwestycją. I tu nie ma winy w tych moich różach a w tym, czego ja nie zrobiłam, aby one mogły rosnąć, skoro już się zdecydowałam na posiadanie tych pięknych kwiatów. I poniżej wyznaję Ci moje przewinienia, wskazując, jak to się ma do zarządzania zespołem i tego, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni:

Lekcja 1. Pielęgnacji róż trzeba się nauczyć – podobnie jest z byciem szefem. Nie dajmy się oprzeć złudzeniom, że „to żadna filozofia”. To jest pakiet kompetencji, które trzeba nabyć, aby róże i pracownicy przynieśli oczekiwane efekty. Tego zwykle nie jesteśmy uczeni i ta niewiedza mnie kiedyś bardzo zabolała. Chcąc podzielić się z Tobą tym, czego mnie nikt w tej materii nie nauczył, napisałam książkę „Everest lidera” (tu możesz pobrać bezpłatny rozdział).

Lekcja 2. Jak chcesz mieć róże, które będą kwitły, to musisz pielęgnować je codziennie a nie po prostu zostawić je same sobie; tak samo jest z zespołem – jak chcemy widzieć efekty, to należy codziennie dbać o pracowników (tak samo o podwykonawców), sprawdzać, czego mogą od nas potrzebować, aby realizować swoje zadania; rozmowa o wynikach raz na kilka miesięcy w niczym nie pomoże – może być za późno, aby zadbać o zaangażowanie i pożądane efekty.

Lekcja 3. Każda róża jest inna i wymaga innej pielęgnacji. Podobnie z zespołem. Nie zadziała ta sama strategia na wszystkich pracowników. Mądrością szefa jest zrozumieć, co motywuje poszczególnych pracowników, w jakich rolach i zadaniach będą najbardziej efektywni, jaki mają styl komunikacji i wiedząc to wszystko, dostosować strategię współpracy (te wszystkie informacje można pozyskać w badaniu kompetencji D3). Podam Ci przykład: jeśli Twojego pracownika motywuje ciągły rozwój, doskonalenie się (w badaniu BAI, które jest częścią badania D3, nazywamy to motywacją: WIEDZA), a nie będziesz mu udzielać regularnie informacji zwrotnej, wskazując, jakie kompetencje udało mu się doskonalić a czego jeszcze może nauczyć się, to Twoja róża nie zakwitnie, a będzie powoli więdnąć, bo nie będzie odżywiana w sposób, który właśnie ją będzie pobudzać do wzrostu.

IMG_1104

Podsumowując, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni?

– przyjmij, że bycia liderem naprawdę trzeba się nauczyć,

– nie zostawiaj pracowników/współpracowników samych sobie; zadaniem szefa jest dbać o nich codziennie,

– pracownicy są różni, stąd zainwestuj w poznanie ich, aby na tej podstawie dostosować skuteczną strategię współpracy; innymi słowy – stwórz warunki, w których będą mogli się rozwijać,

–  korzystaj z właściwych narzędzi – kiedyś ich nie było, dziś masz do dyspozycji badania kompetencji, książki, szkolenia; pozwól sobie na konsultacje z tymi, którzy w zarządzaniu zespołem się specjalizują – moja znajoma, ekspertka od róż potrzebowała 3 minut, aby się zorientować, jak uleczyć moje kwiaty – mi zajęłoby to dużo więcej czasu i nie wiem, czy sama byłabym w stanie postawić właściwą diagnozę.

Pozwól swoim pracownikom rozkwitnąć, a sobie daj szansę na to, aby poczuć pełną satysfakcję z bycia liderem. To naprawdę jest możliwe!

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

Koniec z obszarami2
Zrobiłam ostatnio pewne podsumowanie i uwaga: 95% osób, z którymi omawiam wyniki badania kompetencji miękkich D3, mówi mi tak: „Pani bardzo się skupia na tym, co we mnie dobre, to miłe, ale proszę mi powiedzieć, nad czym mam pracować?”. I kiedy już wskażę dwa obszary, które rzeczywiście mogą pomóc w pracy, np. udzielanie konstruktywnej pochwały, to po chwili słyszę: „A co jeszcze?”. Czytaj dalej Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

D3™(DISC/TEAMS/VALUES i BAI) a inne narzędzia badania kompetencji miękkich

Czym D3™ (DISC/TEAMS/VALUES i BAI) różni się od innych narzędzi diagnostycznych, np. Extended DISC, DiSC Polska, Insights Discovery, MBTI, FRIS – to jest pytanie, które tak często słyszę od klientów, że zbieram dziś kilka argumentów:

  • D3™ jest najbardziej czułym narzędziem diagnostycznym na świecie, ponieważ łączy w sobie 4 analizy:
    DISC (m.in. styl komunikacji, poziom decyzyjności, poziom analitycznego myślenia, reakcja na zmianę, odporność na stres, organizacja pracy, wartości dla zespołu, obszary do rozwoju) 
  • TEAMS (preferowane role w zespole: kreator, realizator, analityk, koordynator, strateg)

    VALUES (wartości, które stoją za decyzjami: lojalność, niezależność, równość, uczciwość)

    BAI (wewnętrzne motywacje, które przekładają się na wyniki: wiedza, ekonomia, artyzm, społecznik, wywieranie wpływu, wewnętrzny spokój)

    Wykorzystując metaforę góry lodowej, D3 bada nie tylko zachowania, które da się zaobserwować (DISC), ale też to, co jest poniżej poziomu wody, czego nie widać a co wpływa na zachowania (role zespołowe, wartości, wewnętrzne motywacje).D3 graficznie

  • D3™ nie etykietuje, bierze pod uwagę 3 a nie 2 dominujące style zachowania, 12 nietypowych wyników, co daje aż 40 różnych profili samego DISC, 240 w badaniu D3™ i 1440 w D3™ i BAI.
  • Jest narzędziem najbardziej efektywnym kosztowo na rynku
    – o tym w mojej rozmowie z PulsHR.pl
  • Zdaniem Klientów nasze raporty pisane są językiem zrozumiałym dla badanego, bazują na jego potencjale, pozytywnej informacji zwrotnej!

Trudno nie wspomnieć o ważnych wydarzeniach, które są przed nami: Certyfikacja D3™ już 7-8 czerwca w Rzeszowie i 20-21 czerwca w Warszawie. Serdecznie zapraszam!