Archiwa tagu: D3

Co zrobić, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą?

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą… Tego zawsze oczekiwałam od pracowników, to słyszę w rozmowach z managerami, to oczekiwanie widzę od czasu do czasu w opisach profili kompetencyjnych. Znasz to? Czy przypadkiem wychodzenie z inicjatywą nie powinno być u pracowników oczywistością? Czy naprawdę musimy tego ich uczyć?

Otóż tak, powinniśmy się nad tym pochylać, bo – jeśli mnie już znasz, to wiesz, co za chwilę napiszę – LUDZIE SĄ RÓŻNI. Ale zacznę od tego, że wpierw warto sobie zdefiniować, co dla mnie oznacza wychodzenie z inicjatywą? Wierz mi, że kiedy zadaję to pytanie managerom, w tym samej sobie, to odpowiedź wcale nie jest taka oczywista. Dla jednych bowiem jest to zgłaszanie inicjatyw zawsze, kiedy panuje pomysłowa „susza”, dla innych jest do podrzucanie rozwiązań, kiedy „się pali”, zabieranie głosu w czasie dyskusji, dla jeszcze innych to szybkie reagowanie na zlecone zadania, a ostatnio nawet usłyszałam, że jest to wyczucie co do tego, kiedy warto wyjść z inicjatywą a kiedy nie itd. Zatem, kiedy oczekujesz inicjatywy, znajdź w sobie odpowiedź na pytanie o BARDZO konkretne zachowania, które stoją za tym, co dla Ciebie oznacza wychodzenie z inicjatywą i sytuacje, w których tej inicjatywy oczekujesz.

Kiedy już to sobie zdefiniujesz, to powiedz o tym wszystkim osobom, od których tej inicjatywy oczekujesz (oto TOOLBOX, w którym znajdziesz przykład tego, jak to zakomunikować). Nie zakładaj, że dla drugiej strony powinno to być oczywiste. Nie jest i nie musi, tyle! Nie zatrzymuj swojego rozumienia „inicjatywy” dla siebie, a zakomunikuj to pracownikom. Nie nie, nie pomyślą, że traktujesz ich jak dzieci. Poczują, że słyszą konkretne oczekiwania, że wreszcie wiadomo, czego się od nich oczekuje. Dodam, że ma to ogromne znaczenie we współpracy z młodymi – Millenialsami, Y, Z – jakkolwiek ich nazwiemy.

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą...Pobierz toolbox dla szefa

Wracając do pracowników, bez podziału na przynależność do jakiegokolwiek pokolenia, precyzyjna komunikacja co do tego, co oznacza dla Ciebie „wychodzenie z inicjatywą” to skuteczna strategia w przypadku 2 grup pracowników:

  1. grupą są osoby, które LUBIĄ wykonywać to, co zostało powiedziane, a czekanie na konkretne wytyczne jest ich naturalną postawą. W badaniu TEAMS (preferowane role zespołe, które są częścią badania D3) nazywamy ich REALIZATORAMI. I uwaga, potrzebujesz takich osób w zespole, bo prócz kreatorów, strategów, tę „robotę” ktoś musi wykonać. Realizatorzy zrobią to z przyjemnością.
  2. grupą są osoby, które w swoim „DNA” mają wpisane bycie członkiem zespołu, podążanie za tym, co zostało powiedziane (styl S – stały w modelu DISC, 55% pracowników). Szukając analogii w przyrodzie, takie osoby są jak woda. Mają łatwość przystosowania się do panujących warunków (kiedy jest mróz, zwalniają tempo, kiedy zewnętrzne warunki nakazują się zatrzymać, trwać w zamrożeniu, to tak zrobią; potrzebują ciepła – sprzyjających warunków, by znów nabrać tempa). Takie osoby dobrze się czują, kiedy z zewnątrz dostaną wytyczne co do tego, jak mają się zachować. Powiem więcej – tego potrzebują. I uwaga, BARDZO potrzebujemy takich osób w zespole. To one potrafią się wsłuchać w to, co do nich się mówi, to one zmienią zachowanie, jeśli sytuacja tego wymaga, to one są cierpliwe we współpracy z różnymi osobowościami, wierząc, że przecież nie ma sensu „tupać nogami”, bo przecież razem znajdziemy rozwiązanie i zrealizujemy to, co jest do zrealizowania.

Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że często nie doceniamy takich osób. Słyszę, że nieproszone nie zabiorą głosu, nie wybijają się, nie wychodzą z inicjatywą. Tylko widzisz, kiedy stworzysz im właściwe warunki (o czym dokładnie piszę w książce „Everest lidera”), nie znajdziesz bardziej lojalnych członków zespołu, osób, które zamiast mówić, będę wsłuchiwać się w to, co inni mają do powiedzenia. Te osoby nie lubią wchodzić w konfrontację, nie potrzebuję „błyszczeć”, bo prawdziwą satysfakcję czerpią ze wspierania innych, z pracy w zespole. I jak ta woda, dostosują się do warunków (= wyjdą z inicjatywą), ale potrzebują bodźców z zewnątrz, jasno wskazujących, w którym kierunku mają popłynąć, a wcześniej ciepła, dobrej atmosfery, aby nabrać prędkości działania.

Koncentrujmy się na mocnych stronach a nie obszarach do rozwoju/Let’s concentrate on strengths and not areas for improvement

W przeszłości byłam mistrzynią tworzenia sobie list tego, jakie mam obszary do rozwoju etc. Wiele słyszałam o tym, że warto to robić, aby stawać się coraz lepszą. A co czułam? To, że wciąż mam wiele do zrobienia, że znów mi się nie udało wspiąć tam, gdzie planowałam, że nie wiem, jak inni są w stanie zrobić to czy tamto. I skąd ja miałam czerpać tę motywację? Cieszę się, że jakiś czas temu pożegnałam się na „amen”  z tą strategią. Dziś tworzę listę tego, co chcę w sobie rozwinąć, koncentrując się na mocnych stronach (wpierw je oczywiście musiałam poznać, sic!). Dziś daję sobie prawo do odpuszczenia tych obszarów, w których nie jestem prymusem – i nie będę, i nie chcę, i to też jest OK.

Dla potwierdzenia skuteczności mojej strategii zaprosiłam do rozmowy Monikę Lorenc, certyfikowanego konsultanta D3, mieszkającą na Islandii i czerpiącą pełnymi garściami z kultury, która wspiera taką postawę.

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Moniko, jak to się stało, że mieszkasz na Islandii?

To stało się całkiem przypadkiem – kiedyś nawet myślałam, że zbyt często chodzę przypadkowymi drogami. To nie jest jednak do końca prawda, bo kiedy dąży się do jakiegoś celu, to po drodze stale pojawiają się nowe możliwości i szanse. Staram się tak patrzeć na każdą zmianę w życiu. A na Islandię przeprowadziłam się na czas urlopu macierzyńskiego ze względu na pracę męża, ale zostałam na dłużej…

Co daje Ci mieszkanie na Islandii? Czy inna kultura Cię zmieniła?

Bardzo dużo daje mi kontakt z Islandczykami. Oni mają w sobie coś takiego, że potrafią się wczuć w siebie. Zdają sobie sprawę z tego, że ich myśli i uczucia są bardzo istotne. Myślę, że Polakom bardzo trudno jest pilnować tej myśli. Są zajęci pracą i codziennym życiem, i wsłuchanie się w siebie zostaje zepchnięte na dalszy plan albo w ogóle zostaje zapomniane. Od Islandczyków uczę się głęboko pojętego poczucia własnej wartości. Co za tym idzie szacunku do siebie i innych, nieodrzucania faktów, spokoju wewnętrznego.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

IMG_2062

day21.1

Czyli to jest też tak, że swoje wartości znajdujesz, wsłuchując się w siebie?

Tak dokładnie jest. Bardzo pomogło mi zrobienie badania kompetencji D3. Zdanie sobie sprawy z tego, jakim się jest, pozwala otworzyć się na nowe możliwości. Dzięki temu nabrałam pewności, że poradzę sobie ze zmianą ścieżki kariery. Wielu moich bliskich wychodzi z założenia, że bezpieczeństwo daje tylko praca na etacie. Ale to, że mam wpojone takie myślenie, przestaje być wymówką do robienia tego, co naprawdę jest moją pasją (rozwój zespołów). Dzięki analizie swojego potencjału wiem, że jestem w stanie dokonać wielu ważnych rzeczy. I że po prostu dam sobie z nimi radę, bo odwaga spojrzenia na sprawy inaczej i próbowanie nowych strategii działania są czymś dla mnie naturalnym.

Nasze doświadczenie z wejściem w inną kulturę i zmiana spojrzenia na świat są dosyć podobne. Wiele zależy od naszego podejścia…

Zawsze starałam się mieć takie otwarte i pozytywne podejście, ale mieszkając za granicą taka postawa staje się naturalna. W starciu z inną kulturą zauważyłam, że chwalenie się swoimi sukcesami jest OK i nie muszę się tego wstydzić. Mam prawo przyznać, ze w moim życiu się układa. Takie doświadczenia mam także z mieszkania w Stanach czy Hiszpanii.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

DJI_0152

A co powiedziałabyś ludziom chcącym przeżyć swoje życie świadomie, w tym życie zawodowe? Jakie lekcje przekazałabyś innym?

Dla mnie najważniejszą lekcją w życiu było to, że mogę popełniać błędy. My nie dajemy sobie na to szansy. Na Islandii chwalone jest podejście uczenia się na błędach. W szkołach całkiem inaczej podchodzi się do mocnych i słabych stron uczniów. Wszelkie zalety – niekoniecznie tylko te związane z przedmiotami ścisłymi, ale np. talent do rysowania czy tańca – są chwalone i wykorzystywane.

Jest to więc bardzo spójne z tym, nad czym pracujemy z klientami z badaniem D3. Dobrze to znasz. Skupiamy się na wykorzystaniu mocnych stron a nie na dążeniu do perfekcjonizmu. Obserwujesz takie podejście na Islandii?

Zdecydowanie. Tutaj lepszy nie jest umysł ścisły – równie ważne są dusze artystyczne. Szukamy tego, co w nas dobre i rozwijamy – mocne strony a nie to, w czym i tak prawdopodobnie nigdy nie będziemy najlepsi.

Myślę, że dobrym podsumowaniem naszej rozmowy będzie to, co jakiś czas temu powiedziałaś, że trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje życie i szczęście.

To prawda. Najpierw trzeba podjąć decyzję, że biorę odpowiedzialność, a potem określić swój cel, plan działania, rozejrzeć się, w jakich obszarach mogę potrzebować wsparcia, aby koniec końców ten cel zrealizować.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

fot.  Leszek Nowakowski Photography

To postawa liderska buduje dziś konkurencyjność

Wartość, którą ze sobą wnosi się dziś do biznesu to postawa liderska – te słowa usłyszałam ostatnio na uroczystym zakończeniu programu stażowego Ohio Export Internship Program w Columbus, stolicy stanu Ohio. Byłam tam na zaproszenie Alexa, który odbywał staż w naszym amerykańskim zespole.

IMG_1231Nie bez powodu wspominam to wydarzenie, bo poruszyło mnie do głębi… W wystąpieniach opiekunów i studentów wybrzmiewało to, że to postawa liderska buduje dziś konkurencyjność; zakłada ona, że chcąc pracować w danym zespole, myślę przez pryzmat nie tego, czego oczekuję, czego się mogę spodziewać, ale co JA MOGĘ Z SIEBIE dać tej organizacji, jaką WARTOŚĆ wniosę do zespołu, dzięki jakim moim kompetencjom ten zespół może jeszcze efektywniej realizować swoje cele… (w diagnozie tych wszystkich obszarów pomoże Ci badanie kompetencji D3). A we wszystkim co robię, pytania, które sobie zadaję, brzmią: „Czego to doświadczenie mnie nauczyło?”, „Czego dowiedziałem się o sobie?”, „Co INNYM mogę dać dziś z siebie?”.

To dzięki tej liderskiej postawie udało się młodym z sukcesem wejść na rynek pracy i dziś wnosić realną wartość do firm. I takie oczywiste było dla uczestników programu i firm partnerskich to, że nabycie kompetencji twardych to kwestia czasu, ale to co rzeczywiście buduje dziś konkurencyjność to postawa liderska. Jak bardzo widzisz w sobie przejaw tej liderskiej postawy? Co wiesz o swoim potencjale i wartościach, które wnoszą do organizacji poszczególni pracownicy? Co możesz zrobić, aby pomóc członkom zespołu stawać się liderami w tym, co robią?

Pamiętaj, że leadership to nie stanowisko a siła charakteru; to postawa liderska buduje konkurencyjność na rynku, jest tą właściwą ścieżką, która prowadzi na EVEREST LIDERA. Kompetencje twarde można są bezwzględnie potrzebne, ale to postawa liderska pozwoli zespołowi i firmie unieść się naprawdę wysoko.

A że nie samą pracą lider żyje, spędziłam 2 dni w Columbus, aby poznać to inspirujące miasto. Oto kilka zdjęć z mojej wyprawy do stolicy stanu Ohio, bardzo studenckiego miasta, które zwiedzałam na segway – zdradzę Ci, że początkowo jazda na tym nie jest taka prosta, ale po kilku minutach przebija mój ukochany rower:)

panorama3

panorama1Columbus leży nad rzeką Scioto; przy rzece jest mnóstwo ławek, hmm właściwie huśtawek.

panoramaswing

I oto chyba  mój ulubiony budynek, w którym mieści się teatr. Podobno tętni życiem 365 dni w roku.

kinoWażną częścią Columbus jest niemiecka dzielnica zwana „German Village”. Krążyłam tam aż znalazłam miejsce, z którego mogłabym nie wychodzić – słynna księgarnia Book Loft, a w niej 32 pokoje i ogródek z książkami, płytami, puzzlami. Co za klimat:)

bookloftbookloft1

Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni? 3 lekcje z mojej „różanej” porażki

Czy zdarzyło Ci się, że na początku współpracy widziałeś wysoki poziom zaangażowania w zespole, a po kilku miesiącach poziom energii zaczął wyraźnie spadać? Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni i to nie tylko „od święta”? Opowiem Ci o tym, odwołując się do mojej „ogrodniczej” porażki, dzieląc się 3 lekcjami, które wyniosłam ze swoich błędów.  Otóż…

… Postanowiłam, że będę mieć w ogrodzie róże. Poczytałam trochę o tym, jak je pielęgnować. Kupiłam ich kilka rodzajów, posadziłam, nawet co jakiś czas odżywiałam je specyfikiem, podobno idealnym do wszystkich kwiatów w ogrodzie. Dość szybko pojawiły się pierwsze kwiaty, stąd stwierdziłam, że pielęgnacja róż to nie jest jakaś tajemna wiedza. Dałam im zatem rosnąć w spokoju i ku mojemu zaskoczeniu okazało się, że za szybko zachłysnęłam się sukcesem. Moje róże dopadły wszystkie możliwe szkodniki, a czas i pieniądze, które na nie poświęciłam, nie były dobrą inwestycją. I tu nie ma winy w tych moich różach a w tym, czego ja nie zrobiłam, aby one mogły rosnąć, skoro już się zdecydowałam na posiadanie tych pięknych kwiatów. I poniżej wyznaję Ci moje przewinienia, wskazując, jak to się ma do zarządzania zespołem i tego, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni:

Lekcja 1. Pielęgnacji róż trzeba się nauczyć – podobnie jest z byciem szefem. Nie dajmy się oprzeć złudzeniom, że „to żadna filozofia”. To jest pakiet kompetencji, które trzeba nabyć, aby róże i pracownicy przynieśli oczekiwane efekty. Tego zwykle nie jesteśmy uczeni i ta niewiedza mnie kiedyś bardzo zabolała. Chcąc podzielić się z Tobą tym, czego mnie nikt w tej materii nie nauczył, napisałam książkę „Everest lidera” (tu możesz pobrać bezpłatny rozdział).

Lekcja 2. Jak chcesz mieć róże, które będą kwitły, to musisz pielęgnować je codziennie a nie po prostu zostawić je same sobie; tak samo jest z zespołem – jak chcemy widzieć efekty, to należy codziennie dbać o pracowników (tak samo o podwykonawców), sprawdzać, czego mogą od nas potrzebować, aby realizować swoje zadania; rozmowa o wynikach raz na kilka miesięcy w niczym nie pomoże – może być za późno, aby zadbać o zaangażowanie i pożądane efekty.

Lekcja 3. Każda róża jest inna i wymaga innej pielęgnacji. Podobnie z zespołem. Nie zadziała ta sama strategia na wszystkich pracowników. Mądrością szefa jest zrozumieć, co motywuje poszczególnych pracowników, w jakich rolach i zadaniach będą najbardziej efektywni, jaki mają styl komunikacji i wiedząc to wszystko, dostosować strategię współpracy (te wszystkie informacje można pozyskać w badaniu kompetencji D3). Podam Ci przykład: jeśli Twojego pracownika motywuje ciągły rozwój, doskonalenie się (w badaniu BAI, które jest częścią badania D3, nazywamy to motywacją: WIEDZA), a nie będziesz mu udzielać regularnie informacji zwrotnej, wskazując, jakie kompetencje udało mu się doskonalić a czego jeszcze może nauczyć się, to Twoja róża nie zakwitnie, a będzie powoli więdnąć, bo nie będzie odżywiana w sposób, który właśnie ją będzie pobudzać do wzrostu.

IMG_1104

Podsumowując, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni?

– przyjmij, że bycia liderem naprawdę trzeba się nauczyć,

– nie zostawiaj pracowników/współpracowników samych sobie; zadaniem szefa jest dbać o nich codziennie,

– pracownicy są różni, stąd zainwestuj w poznanie ich, aby na tej podstawie dostosować skuteczną strategię współpracy; innymi słowy – stwórz warunki, w których będą mogli się rozwijać,

–  korzystaj z właściwych narzędzi – kiedyś ich nie było, dziś masz do dyspozycji badania kompetencji, książki, szkolenia; pozwól sobie na konsultacje z tymi, którzy w zarządzaniu zespołem się specjalizują – moja znajoma, ekspertka od róż potrzebowała 3 minut, aby się zorientować, jak uleczyć moje kwiaty – mi zajęłoby to dużo więcej czasu i nie wiem, czy sama byłabym w stanie postawić właściwą diagnozę.

Pozwól swoim pracownikom rozkwitnąć, a sobie daj szansę na to, aby poczuć pełną satysfakcję z bycia liderem. To naprawdę jest możliwe!

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

Koniec z obszarami2
Zrobiłam ostatnio pewne podsumowanie i uwaga: 95% osób, z którymi omawiam wyniki badania kompetencji miękkich D3, mówi mi tak: „Pani bardzo się skupia na tym, co we mnie dobre, to miłe, ale proszę mi powiedzieć, nad czym mam pracować?”. I kiedy już wskażę dwa obszary, które rzeczywiście mogą pomóc w pracy, np. udzielanie konstruktywnej pochwały, to po chwili słyszę: „A co jeszcze?”. Czytaj dalej Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

D3™(DISC/TEAMS/VALUES i BAI) a inne narzędzia badania kompetencji miękkich

Czym D3™ (DISC/TEAMS/VALUES i BAI) różni się od innych narzędzi diagnostycznych, np. Extended DISC, DiSC Polska, Insights Discovery, MBTI, FRIS – to jest pytanie, które tak często słyszę od klientów, że zbieram dziś kilka argumentów:

  • D3™ jest najbardziej czułym narzędziem diagnostycznym na świecie, ponieważ łączy w sobie 4 analizy:
    DISC (m.in. styl komunikacji, poziom decyzyjności, poziom analitycznego myślenia, reakcja na zmianę, odporność na stres, organizacja pracy, wartości dla zespołu, obszary do rozwoju) 
  • TEAMS (preferowane role w zespole: kreator, realizator, analityk, koordynator, strateg)

    VALUES (wartości, które stoją za decyzjami: lojalność, niezależność, równość, uczciwość)

    BAI (wewnętrzne motywacje, które przekładają się na wyniki: wiedza, ekonomia, artyzm, społecznik, wywieranie wpływu, wewnętrzny spokój)

    Wykorzystując metaforę góry lodowej, D3 bada nie tylko zachowania, które da się zaobserwować (DISC), ale też to, co jest poniżej poziomu wody, czego nie widać a co wpływa na zachowania (role zespołowe, wartości, wewnętrzne motywacje).D3 graficznie

  • D3™ nie etykietuje, bierze pod uwagę 3 a nie 2 dominujące style zachowania, 12 nietypowych wyników, co daje aż 40 różnych profili samego DISC, 240 w badaniu D3™ i 1440 w D3™ i BAI.
  • Jest narzędziem najbardziej efektywnym kosztowo na rynku
    – o tym w mojej rozmowie z PulsHR.pl
  • Zdaniem Klientów nasze raporty pisane są językiem zrozumiałym dla badanego, bazują na jego potencjale, pozytywnej informacji zwrotnej!

Trudno nie wspomnieć o ważnych wydarzeniach, które są przed nami: Certyfikacja D3™ już 7-8 czerwca w Rzeszowie i 20-21 czerwca w Warszawie. Serdecznie zapraszam!

Kompetencje zespołu sprzedaży można przewidzieć? Studium przypadku

Nie trzeba nikogo przekonywać, jak ważną rolę w rozwoju firmy odgrywa dział sprzedaży – to jedna z kluczowych części wielkiego mechanizmu, który porusza firmę do przodu, a jego siła zależy nie tylko od tego, jak wiele osób napędza te mechanizm, ale głównie od tego, jakie są kompetencje zespołu sprzedaży. 

Co ważne, to jak skuteczna będzie dana część mechanizmu i czy w ogóle w dłuższej perspektywie będzie do niego pasować, to z dużym prawdopodobieństwem da się przewidzieć. I chociaż warto poddawać ewaluacji kompetencje pracowników każdego działu, to wydaje się, to sprzedaż jest często numerem jeden, kiedy myślimy o potrzebie przeglądu kompetencji. Potwierdzają to wyniki chociażby projektu badawczego EFFECTIVENESS i agencji SW Research[1] – 56% badanych wskazuje, że pomiar kompetencji pracowników jest szczególnie ważny w dziale sprzedaży.

Oto przykład zespołu sprzedaży międzynarodowej firmy IT działającej na rynku polskim. Managerowie sprzedaży mają podobne doświadczenie zawodowe, od 2 lat pracują w prawie niezmienionym składzie, a pół roku temu dołączył do nich obecny szef. Celem projektu było zdiagnozowanie, czy kompetencje zespołu sprzedaży są na podobnym poziomie i jakiego jeszcze wsparcia potrzebuje zespół, aby w tym roku zwiększyć wynik sprzedaży. Szef sam z siebie przyznał, że jest pod wrażeniem zapału zespołu, silnej merytoryki i samodzielności. Zapytany, czy jest coś, co jest niepokojące, wspomniał, że są dwie osoby w dziesięcioosobowym w zespole, które nie mogą wybić się ponad minimalny poziom oczekiwań, chociaż on sam widzi ich ogromne zaangażowanie na co dzień oraz z jedną z nich nie zawsze jest łatwo się porozumieć.

W projekcie wykorzystałam badanie kompetencji miękkich D3 (DISC/TEAMS/VALUES) i postawy w miejscu pracy – BAI, diagnozujące naturalny styl sprzedaży na poziomie komunikacji, podejmowania decyzji, domykania sprzedaży, nawiązywania relacji, role zespołowe – obowiązki, w których najlepiej się czują i są najbardziej efektywni, wartości, którymi się kierują, podejmując decyzje oraz co jest kluczowe dla zespołu sprzedaży, to wewnętrzne motywacje do pracy – jakie potrzeby w pracy muszą być zabezpieczone, aby pracownik czuł się spełniony i zaangażowany. Analizując wyniki badania szefa, jak i kompetencje zespołu sprzedaży, od razu rzuciło się w oczy to, co jest wspólne dla wszystkich z nich. Cały zespół miał bardzo rozwinięte umiejętności strategiczne, za czym stoi bardzo dobra znajomość rynku, słuchanie klienta nastawione na szukanie rozwiązań, łatwość, z jaką potrafią dobrać rozwiązania, które będą odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby klienta. Dodatkowo, bardzo silną potrzebą każdego z Uczestników projektu było dążenie do wiedzy i poznawania nowych rozwiązań, potrzeba bycia ekspertem w swojej dziedzinie. Potwierdziło to spostrzeżenia lidera o silnej merytoryce zespołu.

Ci, którzy zostali wskazani jako najbardziej skuteczni, mieli bardzo różny styl sprzedaży. Mocną stroną jednych z nich jest otwarty, odważny sposób komunikowania się – szybko radzą sobie z obiekcjami klientów i nie ustąpią, zanim nie osiągną tego, co zaplanowali; motywują ich wyzwania, rozwój osobisty i rywalizacja (WPŁYWOWY i DOMINUJĄCY styl sprzedaży). Dla innych sprzedaż to SZANSA, żeby pomóc innym; dostarczają produkt, rozwiązanie, które ma być „lekiem” na konkretny problem klienta (STAŁY styl sprzedaży). Bardzo dobre wyniki mieli również ci, którzy dobrze się czują, komunikując poprzez fakty, cyfry, twarde argumenty – pomagają zobaczyć klientom racjonalne korzyści z oferowanego produktu czy usług (SUMIENNY styl sprzedaży).

Sprzedawać, i być w tym skutecznym, można na różny sposób. To, dlaczego dwie osoby w zespole były mniej efektywne, kryło się na poziomie wewnętrznych motywacji (wyobrażając sobie górę lodową, mowa jest o tej części góry, która jest schowana pod powierzchnią wody, której nie da się dostrzec na co dzień lub na przykład w czasie rozmowy kwalifikacyjnej). Osoby, o których mowa miały w zespole najniższy wskaźnik EKONOMII, co oznacza, że jak było wspomniane wcześniej, chciały być jeszcze lepszymi specjalistami, poznawać nowe rozwiązania, ale nie zawsze z myślą o tym, jak to można przełożyć na jeszcze wyższy efekt finansowy – więcej sprzedać i więcej na tym zarobić. Co ciekawe, dla jednej z tych osób bardzo liczyło się (inaczej niż u pozostałych członków zespołu) to, aby potrzeba WYWIERANIA WPŁYWU była zaspokojona. Przejawiało się to w tym, że bardzo demotywująca była dla niej konieczność raportowania w obowiązujący firmie sposób, działanie zgodne z kierunkiem myślenia i sprzedaży wynikającym z obowiązujących standardów i strategii. Ta osoba, co sama przyznała w rozmowie, chce być kreatorem kierunków myślenia a nie osobą, która będzie realizować strategię przyjętą przez dział. I tu było właśnie źródło konfliktów między tym menedżerem sprzedaży i przełożonym. Sam czuł, że to nie jest miejsce dla niego, tylko dotąd nie rozumiał, skąd się brały te frustracje. Wspomniany pracownik podjął decyzję o zmianie pracy (utrzymywanie pracownika na siłę nie zawsze jest dobre, sic!).

Aby wzmocnić kompetencje zespołu sprzedaży, przeprowadzono sesje informacji zwrotnej z każdym z pracowników, odnoszące się do wyników badania kompetencji, zwracające szczególną uwagę na mocne strony w sprzedaży, sposób budowania i utrzymywania relacji z klientami, to jak taki styl sprzedaży może być odbierany przez samych klientów. Skuteczni sprzedawcy są świadomi własnych mocnych stron oraz ograniczeń i szybko rozpoznają mocne strony, ograniczenia, potrzeby oraz preferencje klientów. Stąd kolejnym krokiem w rozwoju kompetencji było szkolenie, a jego celem rozwinięcie świadomości własnego stylu sprzedaży i zdobycie umiejętności szybkiego rozpoznawania stylu zakupowego klienta oraz skutecznego reagowania w różnych sytuacjach, szczególnie w tzw. „trudnych”, związanych z niezrozumieniem zmiany w ofercie, obiekcjami, niezdecydowaniem klienta etc.

Każdy z pracowników działu sprzedaży dostał i zgodził się zrealizować do końca roku kilka działań we własnych obszarach do rozwoju, zdiagnozowanych w badaniu kompetencji. Powtórzenie tego samego badania za rok, porównanie wyników i zderzenie ich z wynikami sprzedaży, pozwoli zbadać stopień rozwoju kompetencji. To samo badanie jest dodatkowo stosowane w firmie w przypadku nowych rekrutacji do działu sprzedaży i służy temu, aby zbadać stopień zgodności profilu kandydata z profilem tych, którzy w zespole są najbardziej skuteczni.  A zatem? Badajmy kompetencje zespołu sprzedaży!

[1] Dane pochodzą z badania zrealizowanego przez agencję SW Research wśród 250 przedstawicieli firm zatrudniających min 10 pracowników. W badaniu udział wzięły osoby, które regularnie aktywnie uczestniczą w procesie rekrutacji (specjaliści HR, działu kadr, członkowie zarządu) po stronie pracodawców. Badanie przeprowadzono w dniach 19.04-19.06.2014 metodą indywidualnych wywiadów on-line (CAWI) na autorskim oprogramowaniu 3S.

Co mają wspólnego testy kompetencji z medycyną?

Dla mnie testy kompetencji w rekrutacji, rozwoju kompetencji, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych są tym, czym dla lekarza badania, które zleca pacjentowi przed postawieniem diagnozy.

Lekarz słuchając pacjenta, bardzo często „czuje”, gdzie szukać problemu, intuicyjnie wie, co może stać za przyczyną dolegliwości, a badania mają mu pomóc w trafnym zdiagnozowaniu sytuacji. I tak jak postęp w medycynie służy temu, aby szybciej zdiagnozować problem i leczyć jeszcze skuteczniej, tak dla mnie testy kompetencje, oparte o najnowsze technologie, badające nie tylko zachowania, ale i role, jakie preferujemy pełnić w zespole czy wartości, które stoją za naszymi decyzjami, pozwalają jeszcze skuteczniej przeprowadzić procesy HR.

Ale tak jak z nowymi technologiami w medycynie, tak z narzędziami badania kompetencji – trzeba je przetestować, aby przekonać się o ich skuteczności i wyrobić sobie na ich temat zdanie. O taki głos poprosiłam Agatę Kołodziejczyk-Stryjek, licencjonowanego trenera Polskiego Towarzystwa Psychologicznego (II stopień), psychologa społecznego i klinicznego, współwłaścicielkę firmy szkoleniowej Bo Warto.  Czytaj dalej Co mają wspólnego testy kompetencji z medycyną?