Archiwa tagu: D3

To postawa liderska buduje dziś konkurencyjność

Wartość, którą ze sobą wnosi się dziś do biznesu to postawa liderska – te słowa usłyszałam ostatnio na uroczystym zakończeniu programu stażowego Ohio Export Internship Program w Columbus, stolicy stanu Ohio. Byłam tam na zaproszenie Alexa, który odbywał staż w naszym amerykańskim zespole.

IMG_1231Nie bez powodu wspominam to wydarzenie, bo poruszyło mnie do głębi… W wystąpieniach opiekunów i studentów wybrzmiewało to, że to postawa liderska buduje dziś konkurencyjność; zakłada ona, że chcąc pracować w danym zespole, myślę przez pryzmat nie tego, czego oczekuję, czego się mogę spodziewać, ale co JA MOGĘ Z SIEBIE dać tej organizacji, jaką WARTOŚĆ wniosę do zespołu, dzięki jakim moim kompetencjom ten zespół może jeszcze efektywniej realizować swoje cele… (w diagnozie tych wszystkich obszarów pomoże Ci badanie kompetencji D3). A we wszystkim co robię, pytania, które sobie zadaję, brzmią: „Czego to doświadczenie mnie nauczyło?”, „Czego dowiedziałem się o sobie?”, „Co INNYM mogę dać dziś z siebie?”.

To dzięki tej liderskiej postawie udało się młodym z sukcesem wejść na rynek pracy i dziś wnosić realną wartość do firm. I takie oczywiste było dla uczestników programu i firm partnerskich to, że nabycie kompetencji twardych to kwestia czasu, ale to co rzeczywiście buduje dziś konkurencyjność to postawa liderska. Jak bardzo widzisz w sobie przejaw tej liderskiej postawy? Co wiesz o swoim potencjale i wartościach, które wnoszą do organizacji poszczególni pracownicy? Co możesz zrobić, aby pomóc członkom zespołu stawać się liderami w tym, co robią?

Pamiętaj, że leadership to nie stanowisko a siła charakteru; to postawa liderska buduje konkurencyjność na rynku, jest tą właściwą ścieżką, która prowadzi na EVEREST LIDERA. Kompetencje twarde można są bezwzględnie potrzebne, ale to postawa liderska pozwoli zespołowi i firmie unieść się naprawdę wysoko.

A że nie samą pracą lider żyje, spędziłam 2 dni w Columbus, aby poznać to inspirujące miasto. Oto kilka zdjęć z mojej wyprawy do stolicy stanu Ohio, bardzo studenckiego miasta, które zwiedzałam na segway – zdradzę Ci, że początkowo jazda na tym nie jest taka prosta, ale po kilku minutach przebija mój ukochany rower:)

panorama3

panorama1Columbus leży nad rzeką Scioto; przy rzece jest mnóstwo ławek, hmm właściwie huśtawek.

panoramaswing

I oto chyba  mój ulubiony budynek, w którym mieści się teatr. Podobno tętni życiem 365 dni w roku.

kinoWażną częścią Columbus jest niemiecka dzielnica zwana „German Village”. Krążyłam tam aż znalazłam miejsce, z którego mogłabym nie wychodzić – słynna księgarnia Book Loft, a w niej 32 pokoje i ogródek z książkami, płytami, puzzlami. Co za klimat:)

bookloftbookloft1

Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni? 3 lekcje z mojej „różanej” porażki

Czy zdarzyło Ci się, że na początku współpracy widziałeś wysoki poziom zaangażowania w zespole, a po kilku miesiącach poziom energii zaczął wyraźnie spadać? Co zrobić, aby pracownicy byli efektywni i to nie tylko „od święta”? Opowiem Ci o tym, odwołując się do mojej „ogrodniczej” porażki, dzieląc się 3 lekcjami, które wyniosłam ze swoich błędów.  Otóż…

… Postanowiłam, że będę mieć w ogrodzie róże. Poczytałam trochę o tym, jak je pielęgnować. Kupiłam ich kilka rodzajów, posadziłam, nawet co jakiś czas odżywiałam je specyfikiem, podobno idealnym do wszystkich kwiatów w ogrodzie. Dość szybko pojawiły się pierwsze kwiaty, stąd stwierdziłam, że pielęgnacja róż to nie jest jakaś tajemna wiedza. Dałam im zatem rosnąć w spokoju i ku mojemu zaskoczeniu okazało się, że za szybko zachłysnęłam się sukcesem. Moje róże dopadły wszystkie możliwe szkodniki, a czas i pieniądze, które na nie poświęciłam, nie były dobrą inwestycją. I tu nie ma winy w tych moich różach a w tym, czego ja nie zrobiłam, aby one mogły rosnąć, skoro już się zdecydowałam na posiadanie tych pięknych kwiatów. I poniżej wyznaję Ci moje przewinienia, wskazując, jak to się ma do zarządzania zespołem i tego, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni:

Lekcja 1. Pielęgnacji róż trzeba się nauczyć – podobnie jest z byciem szefem. Nie dajmy się oprzeć złudzeniom, że „to żadna filozofia”. To jest pakiet kompetencji, które trzeba nabyć, aby róże i pracownicy przynieśli oczekiwane efekty. Tego zwykle nie jesteśmy uczeni i ta niewiedza mnie kiedyś bardzo zabolała. Chcąc podzielić się z Tobą tym, czego mnie nikt w tej materii nie nauczył, napisałam książkę „Everest lidera” (tu możesz pobrać bezpłatny rozdział).

Lekcja 2. Jak chcesz mieć róże, które będą kwitły, to musisz pielęgnować je codziennie a nie po prostu zostawić je same sobie; tak samo jest z zespołem – jak chcemy widzieć efekty, to należy codziennie dbać o pracowników (tak samo o podwykonawców), sprawdzać, czego mogą od nas potrzebować, aby realizować swoje zadania; rozmowa o wynikach raz na kilka miesięcy w niczym nie pomoże – może być za późno, aby zadbać o zaangażowanie i pożądane efekty.

Lekcja 3. Każda róża jest inna i wymaga innej pielęgnacji. Podobnie z zespołem. Nie zadziała ta sama strategia na wszystkich pracowników. Mądrością szefa jest zrozumieć, co motywuje poszczególnych pracowników, w jakich rolach i zadaniach będą najbardziej efektywni, jaki mają styl komunikacji i wiedząc to wszystko, dostosować strategię współpracy (te wszystkie informacje można pozyskać w badaniu kompetencji D3). Podam Ci przykład: jeśli Twojego pracownika motywuje ciągły rozwój, doskonalenie się (w badaniu BAI, które jest częścią badania D3, nazywamy to motywacją: WIEDZA), a nie będziesz mu udzielać regularnie informacji zwrotnej, wskazując, jakie kompetencje udało mu się doskonalić a czego jeszcze może nauczyć się, to Twoja róża nie zakwitnie, a będzie powoli więdnąć, bo nie będzie odżywiana w sposób, który właśnie ją będzie pobudzać do wzrostu.

IMG_1104

Podsumowując, co zrobić, aby pracownicy byli efektywni?

– przyjmij, że bycia liderem naprawdę trzeba się nauczyć,

– nie zostawiaj pracowników/współpracowników samych sobie; zadaniem szefa jest dbać o nich codziennie,

– pracownicy są różni, stąd zainwestuj w poznanie ich, aby na tej podstawie dostosować skuteczną strategię współpracy; innymi słowy – stwórz warunki, w których będą mogli się rozwijać,

–  korzystaj z właściwych narzędzi – kiedyś ich nie było, dziś masz do dyspozycji badania kompetencji, książki, szkolenia; pozwól sobie na konsultacje z tymi, którzy w zarządzaniu zespołem się specjalizują – moja znajoma, ekspertka od róż potrzebowała 3 minut, aby się zorientować, jak uleczyć moje kwiaty – mi zajęłoby to dużo więcej czasu i nie wiem, czy sama byłabym w stanie postawić właściwą diagnozę.

Pozwól swoim pracownikom rozkwitnąć, a sobie daj szansę na to, aby poczuć pełną satysfakcję z bycia liderem. To naprawdę jest możliwe!

Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Czasem jako szefowie mamy po prostu dość „walki” z pracownikami, brakuje nam siły, motywacji i najzwyczajniej przestaje się nam chcieć udowadniać, że naprawdę nam na nich zależy i że naprawdę chcemy, aby im się chciało pracować efektywnie. A ponieważ uważam, że z samego mówienia o problemie niewiele wynika, oto kilka moich sprawdzonych wskazówek, co można zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników i mieć jak najmniej powodów do narzekań:)

WSKAZÓWKA 1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich (czy nie lepiej mieć w zespole pracowników, z którymi na przykład będzie Ci się dobrze rozmawiało?). Czytaj dalej Koniec z niewłaściwymi pracownikami w zespole. Sprawdź ich kompetencje

Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

Koniec z obszarami2
Zrobiłam ostatnio pewne podsumowanie i uwaga: 95% osób, z którymi omawiam wyniki badania kompetencji miękkich D3, mówi mi tak: „Pani bardzo się skupia na tym, co we mnie dobre, to miłe, ale proszę mi powiedzieć, nad czym mam pracować?”. I kiedy już wskażę dwa obszary, które rzeczywiście mogą pomóc w pracy, np. udzielanie konstruktywnej pochwały, to po chwili słyszę: „A co jeszcze?”. Czytaj dalej Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

D3™(DISC/TEAMS/VALUES i BAI) a inne narzędzia badania kompetencji miękkich

Czym D3™ (DISC/TEAMS/VALUES i BAI) różni się od innych narzędzi diagnostycznych, np. Extended DISC, DiSC Polska, Insights Discovery, MBTI, FRIS – to jest pytanie, które tak często słyszę od klientów, że zbieram dziś kilka argumentów:

  • D3™ jest najbardziej czułym narzędziem diagnostycznym na świecie, ponieważ łączy w sobie 4 analizy:
    DISC (m.in. styl komunikacji, poziom decyzyjności, poziom analitycznego myślenia, reakcja na zmianę, odporność na stres, organizacja pracy, wartości dla zespołu, obszary do rozwoju) 
  • TEAMS (preferowane role w zespole: kreator, realizator, analityk, koordynator, strateg)

    VALUES (wartości, które stoją za decyzjami: lojalność, niezależność, równość, uczciwość)

    BAI (wewnętrzne motywacje, które przekładają się na wyniki: wiedza, ekonomia, artyzm, społecznik, wywieranie wpływu, wewnętrzny spokój)

    Wykorzystując metaforę góry lodowej, D3 bada nie tylko zachowania, które da się zaobserwować (DISC), ale też to, co jest poniżej poziomu wody, czego nie widać a co wpływa na zachowania (role zespołowe, wartości, wewnętrzne motywacje).D3 graficznie

  • D3™ nie etykietuje, bierze pod uwagę 3 a nie 2 dominujące style zachowania, 12 nietypowych wyników, co daje aż 40 różnych profili samego DISC, 240 w badaniu D3™ i 1440 w D3™ i BAI.
  • Jest narzędziem najbardziej efektywnym kosztowo na rynku
    – o tym w mojej rozmowie z PulsHR.pl
  • Zdaniem Klientów nasze raporty pisane są językiem zrozumiałym dla badanego, bazują na jego potencjale, pozytywnej informacji zwrotnej!

Trudno nie wspomnieć o ważnych wydarzeniach, które są przed nami: Certyfikacja D3™ już 7-8 czerwca w Rzeszowie i 20-21 czerwca w Warszawie. Serdecznie zapraszam!

Kompetencje zespołu sprzedaży można przewidzieć? Studium przypadku

Nie trzeba nikogo przekonywać, jak ważną rolę w rozwoju firmy odgrywa dział sprzedaży – to jedna z kluczowych części wielkiego mechanizmu, który porusza firmę do przodu, a jego siła zależy nie tylko od tego, jak wiele osób napędza te mechanizm, ale głównie od tego, jakie są kompetencje zespołu sprzedaży. 

Co ważne, to jak skuteczna będzie dana część mechanizmu i czy w ogóle w dłuższej perspektywie będzie do niego pasować, to z dużym prawdopodobieństwem da się przewidzieć. I chociaż warto poddawać ewaluacji kompetencje pracowników każdego działu, to wydaje się, to sprzedaż jest często numerem jeden, kiedy myślimy o potrzebie przeglądu kompetencji. Potwierdzają to wyniki chociażby projektu badawczego EFFECTIVENESS i agencji SW Research[1] – 56% badanych wskazuje, że pomiar kompetencji pracowników jest szczególnie ważny w dziale sprzedaży.

Oto przykład zespołu sprzedaży międzynarodowej firmy IT działającej na rynku polskim. Managerowie sprzedaży mają podobne doświadczenie zawodowe, od 2 lat pracują w prawie niezmienionym składzie, a pół roku temu dołączył do nich obecny szef. Celem projektu było zdiagnozowanie, czy kompetencje zespołu sprzedaży są na podobnym poziomie i jakiego jeszcze wsparcia potrzebuje zespół, aby w tym roku zwiększyć wynik sprzedaży. Szef sam z siebie przyznał, że jest pod wrażeniem zapału zespołu, silnej merytoryki i samodzielności. Zapytany, czy jest coś, co jest niepokojące, wspomniał, że są dwie osoby w dziesięcioosobowym w zespole, które nie mogą wybić się ponad minimalny poziom oczekiwań, chociaż on sam widzi ich ogromne zaangażowanie na co dzień oraz z jedną z nich nie zawsze jest łatwo się porozumieć.

W projekcie wykorzystałam badanie kompetencji miękkich D3 (DISC/TEAMS/VALUES) i postawy w miejscu pracy – BAI, diagnozujące naturalny styl sprzedaży na poziomie komunikacji, podejmowania decyzji, domykania sprzedaży, nawiązywania relacji, role zespołowe – obowiązki, w których najlepiej się czują i są najbardziej efektywni, wartości, którymi się kierują, podejmując decyzje oraz co jest kluczowe dla zespołu sprzedaży, to wewnętrzne motywacje do pracy – jakie potrzeby w pracy muszą być zabezpieczone, aby pracownik czuł się spełniony i zaangażowany. Analizując wyniki badania szefa, jak i kompetencje zespołu sprzedaży, od razu rzuciło się w oczy to, co jest wspólne dla wszystkich z nich. Cały zespół miał bardzo rozwinięte umiejętności strategiczne, za czym stoi bardzo dobra znajomość rynku, słuchanie klienta nastawione na szukanie rozwiązań, łatwość, z jaką potrafią dobrać rozwiązania, które będą odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby klienta. Dodatkowo, bardzo silną potrzebą każdego z Uczestników projektu było dążenie do wiedzy i poznawania nowych rozwiązań, potrzeba bycia ekspertem w swojej dziedzinie. Potwierdziło to spostrzeżenia lidera o silnej merytoryce zespołu.

Ci, którzy zostali wskazani jako najbardziej skuteczni, mieli bardzo różny styl sprzedaży. Mocną stroną jednych z nich jest otwarty, odważny sposób komunikowania się – szybko radzą sobie z obiekcjami klientów i nie ustąpią, zanim nie osiągną tego, co zaplanowali; motywują ich wyzwania, rozwój osobisty i rywalizacja (WPŁYWOWY i DOMINUJĄCY styl sprzedaży). Dla innych sprzedaż to SZANSA, żeby pomóc innym; dostarczają produkt, rozwiązanie, które ma być „lekiem” na konkretny problem klienta (STAŁY styl sprzedaży). Bardzo dobre wyniki mieli również ci, którzy dobrze się czują, komunikując poprzez fakty, cyfry, twarde argumenty – pomagają zobaczyć klientom racjonalne korzyści z oferowanego produktu czy usług (SUMIENNY styl sprzedaży).

Sprzedawać, i być w tym skutecznym, można na różny sposób. To, dlaczego dwie osoby w zespole były mniej efektywne, kryło się na poziomie wewnętrznych motywacji (wyobrażając sobie górę lodową, mowa jest o tej części góry, która jest schowana pod powierzchnią wody, której nie da się dostrzec na co dzień lub na przykład w czasie rozmowy kwalifikacyjnej). Osoby, o których mowa miały w zespole najniższy wskaźnik EKONOMII, co oznacza, że jak było wspomniane wcześniej, chciały być jeszcze lepszymi specjalistami, poznawać nowe rozwiązania, ale nie zawsze z myślą o tym, jak to można przełożyć na jeszcze wyższy efekt finansowy – więcej sprzedać i więcej na tym zarobić. Co ciekawe, dla jednej z tych osób bardzo liczyło się (inaczej niż u pozostałych członków zespołu) to, aby potrzeba WYWIERANIA WPŁYWU była zaspokojona. Przejawiało się to w tym, że bardzo demotywująca była dla niej konieczność raportowania w obowiązujący firmie sposób, działanie zgodne z kierunkiem myślenia i sprzedaży wynikającym z obowiązujących standardów i strategii. Ta osoba, co sama przyznała w rozmowie, chce być kreatorem kierunków myślenia a nie osobą, która będzie realizować strategię przyjętą przez dział. I tu było właśnie źródło konfliktów między tym menedżerem sprzedaży i przełożonym. Sam czuł, że to nie jest miejsce dla niego, tylko dotąd nie rozumiał, skąd się brały te frustracje. Wspomniany pracownik podjął decyzję o zmianie pracy (utrzymywanie pracownika na siłę nie zawsze jest dobre, sic!).

Aby wzmocnić kompetencje zespołu sprzedaży, przeprowadzono sesje informacji zwrotnej z każdym z pracowników, odnoszące się do wyników badania kompetencji, zwracające szczególną uwagę na mocne strony w sprzedaży, sposób budowania i utrzymywania relacji z klientami, to jak taki styl sprzedaży może być odbierany przez samych klientów. Skuteczni sprzedawcy są świadomi własnych mocnych stron oraz ograniczeń i szybko rozpoznają mocne strony, ograniczenia, potrzeby oraz preferencje klientów. Stąd kolejnym krokiem w rozwoju kompetencji było szkolenie, a jego celem rozwinięcie świadomości własnego stylu sprzedaży i zdobycie umiejętności szybkiego rozpoznawania stylu zakupowego klienta oraz skutecznego reagowania w różnych sytuacjach, szczególnie w tzw. „trudnych”, związanych z niezrozumieniem zmiany w ofercie, obiekcjami, niezdecydowaniem klienta etc.

Każdy z pracowników działu sprzedaży dostał i zgodził się zrealizować do końca roku kilka działań we własnych obszarach do rozwoju, zdiagnozowanych w badaniu kompetencji. Powtórzenie tego samego badania za rok, porównanie wyników i zderzenie ich z wynikami sprzedaży, pozwoli zbadać stopień rozwoju kompetencji. To samo badanie jest dodatkowo stosowane w firmie w przypadku nowych rekrutacji do działu sprzedaży i służy temu, aby zbadać stopień zgodności profilu kandydata z profilem tych, którzy w zespole są najbardziej skuteczni.  A zatem? Badajmy kompetencje zespołu sprzedaży!

[1] Dane pochodzą z badania zrealizowanego przez agencję SW Research wśród 250 przedstawicieli firm zatrudniających min 10 pracowników. W badaniu udział wzięły osoby, które regularnie aktywnie uczestniczą w procesie rekrutacji (specjaliści HR, działu kadr, członkowie zarządu) po stronie pracodawców. Badanie przeprowadzono w dniach 19.04-19.06.2014 metodą indywidualnych wywiadów on-line (CAWI) na autorskim oprogramowaniu 3S.

DISC i Smerfy – każdy inny i każdy potrzebny?

Ludzie są różni, ale ich zachowania da się przewidzieć – to stoi u podstaw modelu DISC. Ludzie są różni, nie lepsi czy gorsi, ale inni od siebie i jeśli tylko spróbujesz im się przyjrzeć uważnie, próbując ich zrozumieć a nie z góry oceniać, znajdziesz drogę do prawdziwego porozumienia. W pokazaniu różnic między poszczególnymi stylami DISC często wykorzystuję przykłady filmowych czy serialowych postaci, a dziś przyszedł czas na znane chyba każdemu Smerfy. Wybrałam kilka postaci, a zatem:

Smerfy

Papa Smerf – styl D/S – skoncentrowany na celu, szukający rozwiązań, nie problemów (D), ale też bardzo relacyjny, empatyczny, troszczący się o każdego w wiosce, jest bardzo uważny na potrzeby innych (S). Nie bez powodu znakomita większość Smerfów traktuje go jako tego, który wszystko wie najlepiej, to jemu ufają, to on im daje poczucie bezpieczeństwa. Osobiście bardzo lubię taki profil u szefów:). Czytaj dalej DISC i Smerfy – każdy inny i każdy potrzebny?

Co mają wspólnego testy kompetencji z medycyną?

Dla mnie testy kompetencji w rekrutacji, rozwoju kompetencji, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych są tym, czym dla lekarza badania, które zleca pacjentowi przed postawieniem diagnozy.

Lekarz słuchając pacjenta, bardzo często „czuje”, gdzie szukać problemu, intuicyjnie wie, co może stać za przyczyną dolegliwości, a badania mają mu pomóc w trafnym zdiagnozowaniu sytuacji. I tak jak postęp w medycynie służy temu, aby szybciej zdiagnozować problem i leczyć jeszcze skuteczniej, tak dla mnie testy kompetencje, oparte o najnowsze technologie, badające nie tylko zachowania, ale i role, jakie preferujemy pełnić w zespole czy wartości, które stoją za naszymi decyzjami, pozwalają jeszcze skuteczniej przeprowadzić procesy HR.

Ale tak jak z nowymi technologiami w medycynie, tak z narzędziami badania kompetencji – trzeba je przetestować, aby przekonać się o ich skuteczności i wyrobić sobie na ich temat zdanie. O taki głos poprosiłam Agatę Kołodziejczyk-Stryjek, licencjonowanego trenera Polskiego Towarzystwa Psychologicznego (II stopień), psychologa społecznego i klinicznego, współwłaścicielkę firmy szkoleniowej Bo Warto.  Czytaj dalej Co mają wspólnego testy kompetencji z medycyną?