Archiwa tagu: badanie kompetencji

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem. Oto moja rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania, certyfikowanym konsultantem DISC D3.

Odkąd Cię znam, zawsze mierzyłeś wysoko. Masz na koncie kilka prężnie działających firm, kolejne dyplomy. I wciąż jakby chcesz sięgać wyżej… W jaki sposób wyznaczyłeś swój cel, swój „Everest”?

W moim przypadku ten „Everest” bardzo ewoluował. Kiedyś patrząc na osiągnięcia innych, myślałem, że trzeba ich naśladować i właśnie to postrzegałem jako „Everest”. Dzisiaj wiem, że każdy powinien znaleźć taką górę, której zdobycie będzie dla niego ekscytujące i wspinać się na jej szczyt w swoim tempie. Przytoczę tutaj analogię do gór. Ostatnio zdobywałem Język Trolla w Norwegii. To było dla mnie nowe doświadczenie. Ja i osoby, które spotkałem na szlaku, mieliśmy ten sam cel, choć zdobywaliśmy go w różnym tempie. Wiele ze spotkanych tam osób miało dużo lepszą kondycję ode mnie. Naturalnie na początku porównywałem się do nich, patrzyłem na moje osiągnięcia przez pryzmat tego, w jakim tempie inni zdobywali szczyt. To doświadczenie było dla mnie kolejną lekcją pokory i dzięki niemu zrozumiałem, że jeśli naprawdę chcę mieć satysfakcję z tego, co robię, to nie muszę się ścigać, ale mam zmierzać na ten mój Everest własnym tempem.

To bardzo liderska postawa. A czego jeszcze nauczyła Cię ta wyprawa?

Kolejny raz przekonałem się, że zdobywanie upragnionych celów to momenty pełne entuzjazmu, ale i chwile, kiedy przychodzi zmęczenie, czasem zniechęcenie. Tak po prostu jest i bardzo ważne jest posiadanie odpowiednich ludzi obok siebie, którzy pomogą nam w trudnych dla nas chwilach. Czasami bezcenne jest posiadanie osoby, która – gdy zaczynamy myśleć negatywnie o dalszej wędrówce – powie: „Posłuchaj, za tamtym zakrętem zrobimy sobie przerwę i odpoczniemy”. To jest bardzo ważne i przypomina sytuacje z firm, gdzie odpowiednio dobrani ludzie wspierają się w dążeniu do celu.

Im wyżej chcemy wejść, tym silniejszego zespołu potrzebujemy… a ta siła to niekoniecznie najlepsze osoby na rynku a raczej ci, którzy mają podobne do nas wartości i są nastawieni na pracę zespołową, zgodzisz się?

Oczywiście. Dobrze wiesz, jakim przełomem w budowaniu zespołu było dla mnie to, kiedy okazało się, że te wartości, to nastawienie na wspólną pracę jesteśmy w stanie zdiagnozować. Zanim poznałem model DISC i całe badanie kompetencji D3, dobierałem osoby do zespołu bardzo intuicyjnie, co też jest spójne z moich profilem. Dziś wiem, że dobranie właściwej osoby do zespołu to nie tylko moja intuicja, jej kompetencje twarde, ale też pakiet kompetencji miękkich, w tym styl komunikacji, reakcja na zmianę, stres, role, w których będzie się dobrze czuć w zespole, czy wartości, którymi się kieruje, podejmując decyzje. To właśnie decyduje o tym, czy ta osoba długofalowo sprawdzi się w tej wspólnej podróży czy przeciwnie, będzie zwalniać tempo wyprawy. To wszystko o danej osobie warto wiedzieć, zanim ją zaprosimy do współpracy.

Co takiego zmieniło się w Twojej firmie, w pracy zespołu, odkąd zacząłeś zwracać uwagę na miękkie kompetencje?

W przeszłości nie rozumiałem, dlaczego niektórzy ludzie zachowują się w określony sposób. Nie każdy względem każdego okazywał entuzjazm, który dla mnie osobiście jest ważny. Ludzie po prostu wykonywali swoje zadania. Dziś wiem, że w tamtym czasie po prostu siebie nie znaliśmy. Nie rozumieliśmy siebie nawzajem, bo jesteśmy tak różni. To właśnie potwierdziły wyniki badania DISC D3. Jesteśmy różni w tym, jak się komunikujemy, w tym jak organizujemy sobie pracę. Po badaniu zaczęliśmy pracować właśnie nad tym, jak rozmawiać z innymi od siebie, aby nie oceniać a rozumieć oczekiwania drugiej strony, szukać rozwiązań, które mają nas doprowadzić do celu. Ludzie nabrali więcej wzajemnego szacunku, a zespół stał się silniejszy. Zmniejszyła się liczba konfliktów, a co za tym idzie rotacja w zespole i współpraca nabrała innego wymiaru – wiemy, kto w których obszarach jest naprawdę mocny i co może dać z siebie innym. Dziś to, że jesteśmy różni, jest naszą siłą. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o współpracę, to oczywiste, ale łączą nas wartości i chęć tego, aby wspólnie zdobyć nasz „Everest”, być coraz lepszymi w tym, co robimy.

 A wróćmy na koniec do Ciebie… Wierzysz w to, że „Everest” można zdobyć nie samemu, ale właśnie z ludźmi i wciąż mówisz o ludziach. Skąd się wzięło u Ciebie takie podejście?

Od zawsze tak miałem – człowiek jest dla mnie w centrum tego, co robię i myślę. Dzięki badaniom kompetencji, szkoleniom, lekturom wiem, że stoi za tym konkretny styl liderski (ID w modelu DISC, Uczciwość na poziomie wartości, Kreator, Analityk i Strateg w rolach zespołowych), podobny do tego, który ma tak ceniony przeze mnie Richard Brandson (inspiruje innych do tego, aby byli coraz lepsi). Chcąc zbudować firmę, która na rynek wniesie wartość, nie zrobi się tego bez ludzi. I to zarządzanie ludźmi jest największym wyzwaniem, bo przecież tego się nas nie za bardzo uczy. W tym obszarze popełniłem najwięcej błędów, z których wyniosłem lekcje. Dzięki tym lekcjom wspinam się coraz wyżej, na mój „Everest” i już nie ścigam się a robię to w swoim tempie.

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert