Archiwa tagu: badanie kompetencji D3

Lider a manager? Na czym polega różnica?

Manager, lider zespołu – zwykle posługujemy się tymi pojęciami wymiennie. Nie zawsze to ma uzasadnienie, bo po prostu co innego oznaczają. Czy każdy lider jest managerem i każdy manager liderem? Zabieram Cię dziś w managersko-liderski świat, aby uporządkować to, co uporządkowania wymaga.

Zacznijmy od podstawowego rozróżnienia między managerem a liderem, bo tak jak nawet intuicyjnie czujemy, z czym się wiąże bycie managerem, to z liderem zaczynają się przysłowiowe schody. Otóż, bycie managerem zakłada przyjęcie konkretnego stanowiska, a bycie liderem przyjęcie postawy (i to nie tylko na szefowskim stanowisku). Manager zwykle ma zmobilizować zespół do działania, a lider to osoba, która zapala do działania, do tego, aby za nim podążać; lider rozpala taki ogień w innych, aby chcieli dawali z siebie ponad to, czego się od nich oczekuje. Idąc dalej, skuteczny manager wyznacza ambitne cele i tak prowadzi zespół, aby je osiągnąć. Gromadzi siły zespołu i maksymalizuje jego potencjał, aby to co zaplanowane, zostało zrealizowane. A co w takiej sytuacji robi manager, który jest dla zespołu liderem?

Lider wpierw odpowiada na pytanie „dlaczego” a nie „co” mamy zrobić. Wyznacza raczej kierunek, a nie bardzo konkretny cel i dopiero wtedy określi plan działania. Jego plan może nawet wykraczać poza realne możliwości tego, co mogą osiągnąć poszczególni pracownicy, bo wie, co jest w stanie osiągnąć siłą zespołu, w którym skupiamy się na tym, aby pracownicy wykorzystywali swoje mocne strony, a nie pracowali nad naturalnymi ograniczeniami (w diagnozie potencjału pomaga badanie D3). A kiedy w podróży w tym wyznaczonym kierunku zespół wchodzi po górę i przychodzi zmęczenie, spadek sił, może zniechęcenie, lider inspiruje do tego, gdzie szukać wsparcia, co zrobić, aby zregenerować sił i iść dalej.

Moim „podręcznikowym” przykładem lidera jest Richard Branson, brytyjski przedsiębiorca, który pod swoimi skrzydłami ma obecnie ok. 400 firm. Czy zarządza nimi wszystkimi z poziomu managera? Nie.  Czy snuje wizję, inspiruje innych do tego, aby za nim i z nim iść w wyznaczonym kierunku? Tak.

Urodzony w 1950 r. Richard Branson założył swoją pierwszą firmę, mając 16 lat, a kilka lat później Virgin Records. Ale to był dopiero początek. We wspinaniu się coraz wyżej, pomaga mu skupianie się na tym, co w nim mocne, a nie na swoich ograniczeniach (a jednym z nich jest dysleksja). Przyglądając się temu, co robi, słuchając tego, czym się dzieli, łatwo wyczuć, że robi w życiu to, w co naprawdę wierzy. Wyznacza kierunek działania i z ciekawością czeka na to, jakie kolejne możliwości może zobaczyć ze szczytu, który właśnie jest przed nim. Wyznacza kierunek, a nie ostateczny cel. Stawia sobie i zespołowi pozornie nieosiągalnie wyzwania i następnie zapala do tego, aby wznieść się wyżej niż to, co do tej pory było nieosiągalne. I robi to wszystko w pełnym szacunku do człowieka, przyglądając się pokornie talentom, jakie inni wnoszą do organizacji, wierząc, że jego liderskim zadaniem jest zaopiekować się największym zasobem – zespołem. Bo kiedy to zrobi, zespół z taką samą troską zajmie się klientami.

Z twardymi wynikami finansowymi trudno dyskutować, stąd też trudno zaprzeczyć skuteczności strategii Bransona. Jego nazwisko widnieje obecnie w branży muzycznej, kolejowej, lotniczej, opiece medycznej i przemyśle kosmicznym. Czy Branson wiedział jak zarządzać tymi wszystkimi firmami? Nie. Czy wiedział jak „zapalić ogień” w managerach i najważniejszych osobach operacyjnych? Tak.

Firmy bez dwóch zdań potrzebują skutecznych managerów, ale nie zapominajmy o postawie liderskiej. Możemy szkolić się z kompetencji managerskich, aby wzmacniać skuteczność w delegowaniu, zarządzaniu wynikami etc., ale to postawa liderska (którą może przyjąć manager i której poświęciłam książkę „Everest lidera”) generuje największą wartość dla organizacji. Przy skutecznym liderze pracownicy naturalnie chcą się stawać wciąż lepsi, pracując na rzecz wspólnego celu.  Tak, to wymaga pokory, poznania siebie i swoich pracowników. Tak, to strategia zarządzania, która zapala innych do działania, która pozwala poczuć pracownikom, że są ważni i to co robią, ma znaczenie.

Everest_lidera_cover_v4

Jak skutecznie realizować cele?

Wyobraź sobie, że zabiera Ci się dziś wszystkie Twoje kompetencje twarde, dyplomy, znajomość języków obcych, wszystko, co wiesz na temat branży, produktów, które są Twoim „konikiem”. Z czym zostajesz?

Co możesz powiedzieć o jakości swojej komunikacji – to w jaki sposób rozmawiasz z pracownikami, klientami, jak budujesz z nimi relacje?Jaką masz strategię na dobór argumentów w rozmowie? Jak bardzo potrafisz zapalać zespół do tego, aby chciał dawać z siebie jeszcze więcej? A może inaczej – co wiesz o swoich kompetencjach miękkich, co wiesz o swoim stylu liderskim, co jest Twoją niekwestionowaną mocną stroną a z czym może nie najlepiej sobie radzisz? Jak dużo wiesz o tym, co Cię motywuje do tego, aby chcieć dawać z siebie jeszcze więcej? Jak bardzo świadomie zarządzasz sobą w relacji z innymi? I już ostatnie pytanie: Jak wygląda plan na Twój rozwój w tym miękkim obszarze?

Dotykam tego tematu, bo wcześniej czy później to zagadnienie wraca, kiedy chcemy realizować kolejne cele, kiedy nie chcemy żyć po to, aby pracować, ale gdzieś tam w środku tęsknimy za tym, aby poczuć satysfakcję z tego, co robimy. Co ciekawe, coraz częściej słyszymy, że w mimo najnowszych zdobyczy technologicznych, automatyzacji procesów, to i tak przecież sprzedaje człowiek, zbudowanie relacji, dawanie wartości. Zgodzisz się? Ja to czuję całą sobą. I to z czym chcę Cię dziś zostawić, to myśl o tym, że ta relacja, wartość zaczyna się od człowieka; zaczyna się od Ciebie, zaczyna się w Tobie. Chcesz dawać wartość pracownikom, klientom? Wpierw nazwij, rozłóż na czynniki pierwsze wartości, które Ty wnosisz do zespołu, bo one są początkiem wartości, które dajesz innym. Tylko wtedy są prawdziwe, wtedy same się sprzedają…

I kiedy mówię o tym, nierzadko widzę niedowierzanie w oczach, cisza robi się tak nieznośnie głośna, że pcha mnie do tego, aby delikatnie powiedzieć: „Nie, to nie oznacza, że masz się zmieniać…”. Masz poznać siebie, swoje zasoby, aby wiedzieć, które z nich są Twoim diamentem. Jak go rozpoznasz, to go szlifuj, tyle… Dziś już nie uciekam nad pracą nad samą sobą. Lubię ją dlatego, że nie pracuję nad tym co „modne”, ale nad tym co naprawdę jest we mnie (w ponazywaniu tego pomogło mi badanie kompetencji D3). Dziś już wiem, co mam do zaoferowania, wiem, jak szybko rozpoznać to, czego inni mogą w relacji ze mną potrzebować i mam łatwość strategicznego dostosowania się do ich potrzeb. Dziś już nie próbuję zarządzać innymi, dziś z odwagą zarządzam sobą i to jest mój klucz to sprzedaży i tego, aby realizować cele.