Archiwa kategorii: praca zespołowa

My, perfekcjoniści… Co z siebie dajemy i jak nas widzą inni?

Jak już coś robią, to chcą to zrobić dobrze. Jak już się pod czymś „podpisują”, to chcą zadbać o każdy szczegół. Komunikują się rzeczowo, dla nich godzina 9. oznacza godzinę 9., nie 9.10, ale 9., koniec kropka. Do pracy idą po to, aby rzetelnie wykonać swoją pracę; stąd skupiają się mocno na wykonaniu zadania i nie chcą tracić czasu na kuchenne rozmowy. Perfekcjoniści. Ich zawodowym mottem jest dbanie o jakość.

Znasz takie osoby? A może to jest o Tobie? Bo o mnie jest na pewno – osoby sumienne, które w modelu DISC mają wysoki wskaźnik stylu C (ang. compliant; pamiętaj, że zwykle mamy w sobie 2 lub 3 style zachowania; ja mam również silny styl D). Co ciekawe, często postrzega się nas jako perfekcjonistów, na co my odpowiadamy: „Bez przesady, przecież chyba każdy dba jakość, przecież to naturalne, że powinno się troszczyć o szczegóły etc.”. Otóż drodzy PERFEKCJONIŚCI, nie każdy tak ma, a w pracy ma tak zaledwie 20% osób. Pozwólcie mi przytoczyć kilka argumentów za tym, dlaczego jesteśmy potrzebni w zespole, ale i jak inni mogą nas odbierać we współpracy:

– Mamy BARDZO WYSOKIE STANDARDY PRACY, a przynajmniej wyższe niż 80% naszym pracowników, współpracowników, klientów. I wiem, że poprzeczkę wpierw stawiamy wysoko samym sobie, ale też oczekujemy od innych pracy o wysokiej jakości. Problem jest w tym, że nie każdy jest w stanie temu sprostać. I nie dlatego, że nie chce, ale nie każdemu przyjdzie na myśl, że warto kolejny raz dopracowywać ten sam dokument, przeanalizować problem jeszcze z tego i tamtego punktu widzenia.

Drodzy perfekcjoniści. Pamiętajmy, że jakość, która za nami stoi, to nasz talent, dzielmy się nim, ale jeśli jesteśmy liderami zespołów, to pamiętajmy, że musimy nauczyć pracowników swoich standardów, pokazać, co znaczy spełniać nasze oczekiwania. Poważnie, to nie dla każdego jest oczywiste. Ja się kiedyś frustrowałam, słysząc o tym, jak to delegowanie jest obowiązkiem szefa. Tylko co z tego, jak musiałam tak wiele razy poprawiać po pracownikach i wykonanie zadania ostatecznie zajmowało mi więcej czasu. I jasne, że pewne rzeczy dziś też zrobię najlepiej i najszybciej, ale zainwestowałam w to, aby nauczyć innych swoich standardów (przykłady tego, jak to zrobić, opisałam w książce „Everest lidera”). Tylko ja jedna wiem, jakie to pokłady cierpliwości musiałam w sobie wydobyć, ale opłacało się; pozwoliłam innym popełniać przy mnie błędy i się na nich wiele nauczyć. Pamiętajmy, że uczenie standardów ma polegać na pokazaniu dobrych praktyk a nie wytykaniu błędów, wskazywaniu, że druga osoba wciąż tego „nie łapie”.

Everest_lidera_cover_v4

– Potrafimy przewidzieć potencjalne RYZYKA. Jak nikt inny twardo stąpamy po ziemi i w każdej nowej inicjatywie potrafimy wyczuć, co może nie wyjść. Co ważne, zwykle mamy rację. Tylko jest pewne „ale”… Pamiętam, że jak kiedyś szef lub inny dział w agencji PR prezentowali nowy projekt, ja byłam na czele tych, którzy mieli przygotowaną listę tego, co i dlaczego może nie wyjść, o czym zapomnieli, co pominęli etc.; i nawet jeśli tego nie werbalizowałam, to wierz mi, moja mina mówiła sama za siebie. Co ważne, ja naprawdę nie miałam złych intencji. Chciałam pomóc. Wierzę, że jak coś mamy robić, to trzeba się do tego dobrze przygotować. To właśnie za każdym razem chciałam powiedzieć.

Dziś mam inne podejście. Moja filozofia jakości się nie zmieniła, ale kiedy słyszę o nowym projekcie, to świadomie przekierowuję swoje myśli na to, aby znaleźć tam wpierw coś pozytywnego, patrzeć przez pryzmat możliwości; nie zapominam o zagrożeniach, ale nie pozwalam już, aby one były punktem wyjścia. W myśleniu o zagrożeniach nie ma nic złego, ale my, osoby o silnym stylu C, mamy naturalną tendencję do patrzenia przez „czarne” okulary (przez co też często nie podejmujemy ryzyka, czy wolniej podejmujemy decyzje – a to nie zawsze jest dobre).

Dobrze znam i akceptuję siebie, stąd bez problemu dziś przyznaję, że teraz rozumiem, jak niełatwo było kiedyś ze mną współpracować osobom innym ode mnie. Prezentując mi nowy projekt, mając najlepsze intencje, czuli, jak podcinam im skrzydła, mówiąc, że to nie wyjdzie, że to nie tak. Pokornie przyznaję się do swoich błędów i oto 2 główne lekcje, które z nich wyciągnęłam:

LEKCJA 1. Słysząc o nowych rozwiązaniach, pomysłach, uczę się wpierw szukać tam możliwości, nie zagrożeń. W każdym pomyśle, w każdym (!) można znaleźć coś pozytywnego.

LEKCJA 2. Nie ignoruję zagrożeń, ale zwracam uwagę na sposób, w jaki o nich mówię, np. zamiast „To nie wyjdzie, bo nie wzięliście pod uwagę xyz”, mówię: „Ciekawe podejście. Nie pomyślałam o tym. Co powiecie na to, aby jeszcze sprawdzić xyz” – czy to nie brzmi inaczej? Podobnie rozmawiam z pracownikami. Zamiast przedstawiać listę tego, co nie było idealnie, mówię: „Dobrze jest w takich tekstach zwrócić mocniej uwagę na xyz. To pomoże nam w…”. I może to brzmi jak niuans, tak, ale ten niuans robi różnicę. Widzę, że dzięki takiej informacji zwrotnej inni chcą następnym razem mi zaimponować, pokazać, że „załapali”, o co mi chodzi, że chcą być coraz lepsi w tym, co robią. I to nie jest tak, że każdego dnia przychodzi mi to łatwo, oj nie, ale wiem, że warto podjąć ten wysiłek. Wiem, że to jedyna słuszna droga ku temu, aby być liderem, aby inni się przy mnie mogli i chcieli rozwijać, aby im pokazać, że naprawdę się o nich troszczę.

Mieć zaangażowanych pracowników – oto marzenie szefów!

„Mieć zaangażowanych pracowników” – to mi odpowiedziało 99% szefów, znajomych, kiedy zapytałam, co jest dziś dla nich największym wyzwaniem w pracy. Jest mnóstwo przyczyn, dla których nie widzisz w zespole większego entuzjazmu, ale dziś skupię się na jednej, ale jakże ważnej.  

Jeśli chcesz mieć zaangażowanych pracowników, a może rozkładasz ręce, bo po kilku miesiącach u nowego członka zespołu widzisz wyraźny spadek energii, to sprawdź, czy zakres obowiązków jest spójny z tym, co on naprawdę lubi robić. Nie ma takiej siły, aby ktoś na dłuższą metę był efektywny w roli, w której siebie nie widzi a pełni ją tylko dlatego, że tak został rozdzielony zakres obowiązków w zespole. To najkrótsza droga do spadku motywacji pracownika i rozczarowania szefów, którzy w takiej osobie pokładali nadzieje (jakże częsty przykład awansu handlowca na managera, tylko dlatego, że realizował cele w roli, którą lubił a bycie w roli szefa często okazuje się bolesnym zderzeniem z rzeczywistością – bo tu są potrzebne inne kompetencje).

Powiem wprost. Badaj kompetencje pracowników (masz ku temu dziś mnóstwo narzędzi, ja pracuję na badaniu D3, które obejmuje m.in. diagnozę 5 ról zespołowych: Kreator, Realizator, Analityk, Koordynator, Strateg), w tym w jakich zadaniach dana osoba będzie się naprawdę dobrze czuła. Nie wtłaczajmy jej gdzieś, gdzie naszym zdaniem może być jej dobrze, bez sprawdzenia, czy to jest również spójne z tym, co ta osoba lubi robić. To w dłuższej perspektywie po prostu nie zadziała.

Podam Ci przykład. Na jednym ze szkoleń z pracy zespołowej była bardzo cicha osoba. Rzadko zabierała głos, ale bacznie obserwowała – widziałam jej zaangażowanie. Analizując jej wynik badania D3, widzieliśmy, że rolą, w której się bardzo dobrze czuje jest KOORDYNATOR – przy jej tak wycofanej na pierwszy rzut oka postawie było to nawet zaskakujące. I zapytałam ją, jak bardzo się z tym zgadza…I to był właśnie moment, w którym ją naprawdę zobaczyliśmy. Z pełnym przekonaniem i zaangażowaniem mówiła o tym, że to jest właśnie to, co daje jej największą satysfakcję – kiedy codziennie rano przechodzi przez wszystkie działy, sprawdza plan działań na dany dzień, zbiera informacje, potrzeby i składa to w całość. Nagle objawił się jej mocny głos i postawa ciała wyrażająca pewność tego, o czym mówi. Sama przyznała, że kiedy dostaje za zadanie opracowanie zupełnie nowej strategii sprzedaży produktu, robi to najlepiej jak potrafi, ale już nie z takim entuzjazmem. To był też czas, kiedy jej przełożony widział jej efekty i zaproponował funkcję lidera zespołu (zakres jej obowiązków znacznie by się zmienił). Zapytała mnie, czy moim zdaniem powinna przyjąć tę propozycję. Na moje pytanie: „A Ty tego chcesz?”, odpowiedziała: „Niekoniecznie, ja lubię to, co teraz robię”. „To już sama sobie odpowiedziałaś na pytanie” – skomentowałam.

Badajmy role, które chcemy pełnić w zespole, nie eksperymentujmy tam, gdzie nie ma takiej potrzeby; skupmy się na tym, aby wykorzystać rzeczywisty potencjał – tak swój, jak i zespołu – a w zamian dostaniemy zaangażowanie pracowników. Nie każdy chce być w zespole strategiem, kreatorem nowych rozwiązań (coś, co może Ciebie ekscytuje), ale każdy chce robić to, w czym jest naprawdę dobry (są osoby, którym jest dobrze np. w roli Realizatora). Szefie, rozłóż zadania tak, aby każdy robił maksymalnie dużo tego,  w czym się dobrze czuje. To inwestycja, która się naprawdę opłaca.

fot. pixabay

Komunikacja w zespole najważniejsza – oto strategia Akademii Sił Powietrznych USA

Skuteczny lider nie obawia się wyzwań. On je przyjmuje jako element wpisany w liderską codzienność i przygotowuje zespół do tego, aby wspólnie umieli odpowiedzieć na to, co nieznane, może trudne i nieprzewidywalne. On wie, że efektywna komunikacja w zespole jest tym, co uchroni zespół, firmę przed atakami „wroga”.

John Maxwell, autor wielu książek na temat efektywnego przywództwa, wskazuje, czego potrzebuje lider, aby być gotowym na wyzwania:

– strategia na wygraną

– znajomość przeciwników

– zasoby do zrealizowania strategii wygranej

– szkolenia zespołu i przemyślany proces wdrożenia strategii wygranej

– skuteczna komunikacja (szczegółowo przemyślana na potrzeby różnych scenariuszy wydarzeń)

I tak jak zgadzam się z założeniami Maxwella, tak silnie optowałabym za zmianą kolejności wskazywanych przez niego elementów. Ośmielam się twierdzić, że skuteczne przywództwo zaczyna się w pracy nad komunikacją w zespole, a dopiero za nią są inne szkolenia, poznanie rynku, konkurencji etc. To zespół, który umie ze sobą rozmawiać, zna siebie, wie, dlaczego poszczególne osoby dobierają takie a nie inne argumenty w rozmowie (a za tym stoi 1 z 4 stylów zachowania DISC), będzie mieć większą skuteczność w pracy nad strategią wygranej.

Mój mąż przez ponad 15 lat pracował jako trener i konsultant dla Akademii Sił Powietrznych USA. Ucząc przywództwa i komunikacji, miał okazję obserwować liderów i zespół, pracujących nad strategią działań wojskowych. Myśląc o jakimkolwiek konflikcie i wygranej, nadrzędnym ich celem zawsze było to, aby przejąć kontrolę nie nad sprzętem, ale właśnie nad komunikacją, wyczuć słabe strony w tym obszarze, zrozumieć, jaką mają strategię porozumiewania się. Nie ma bowiem takich działań, które dałoby się wdrożyć z sukcesem, bez skutecznej komunikacji w zespole. A inaczej rzecz ujmując, nie musisz być w posiadaniu najlepszej technologii, żeby odnieść sukces. Sukces zbudowany jest na skutecznej komunikacji.

Jak oceniasz poziom komunikacji w Twoim zespole? Czy na pewno rozumiecie się nawzajem lepiej niż Wasza konkurencja? Czy wiesz, jak Twoi pracownicy zachowują się w stresującej sytuacji i czy oni wiedzą, czego spodziewać się z Twojej strony, jak macie ze sobą rozmawiać, aby się porozumieć?

A czy Ty jako lider wiesz, jak się komunikujesz, jakich argumentów używasz w rozmowie? Możesz to sprawdzić w krótkiej diagnozie, dostępnej tutaj.

Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie

Oto moja książka: „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Everest_04_3d

Czy istnieją osoby stworzone do bycia liderem?
Co zrobić, aby mieć zmotywowany zespół, który będzie chciał pracować na wspólny cel?
Jak być skutecznym szefem dla młodego pokolenia?
Jak rozmawiać z pracownikami, aby chcieli być przy tobie jeszcze lepsi, i jak rozmawiać z szefem, aby znaleźć porozumienie?

Przywództwo to nie stanowisko, to siła charakteru. Chcę Cię przekonać, że już dziś masz potencjał do tego, aby być liderem, przy którym zespół będzie chciał dawać z siebie swoje sto procent, z którym klienci będą chcieli rozwijać swój biznes. Kluczem jest odnalezienie swoich wartości i wierność im, poznanie swojego potencjału, docenianie tego, jak bardzo ludzie są różni, i czerpanie z tej różnorodności przy budowaniu zespołu. Skuteczność tego podejścia potwierdzają liderzy z Polski i z USA, których zaprosiłam do podzielenia się doświadczeniem, oraz przykłady, na które przywołuję się z własnego doświadczenia menedżerskiego. 

O swojej drodze na „Everest”, taki cel w karierze i życiu, który niesie satysfakcję i z którego widać kolejne możliwości, opowiedzieli mi:
• Prof. Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea, w latach 1990–2010 kierował firmą A. Blikle
Chris Cebollero, mentor, rzecznik prasowy branży medycznej, członek zespołu Johna Maxwella
Maciej Chmielowski, dyrektor generalny Polski i krajów bałtyckich firmy Fresenius Kabi
Bernard Jastrzębski, prezes zarządu Colway International, znany w sektorze MLM coach, trener
Grzegorz Kiszluk, pionier reklamy w Polsce, eseista i dziennikarz, twórca marki „Brief”
Robert Korzeniowski, polski lekkoatleta, chodziarz, wielokrotny mistrz olimpijski, mistrz świata i Europy
Marcin Ochnik, współwłaściciel i członek zarządu rodzinnej firmy Ochnik
Jennifer Pomerantz, założycielka i dyrektor generalna American Natural
• Dr Bradley Smith, dyrektor zarządzający i dyrektor do spraw rozwoju firmy PeopleKeys
• Dr Maciej Wieczorek, założyciel Celon Pharma, współtwórca i wieloletni prezes zarządu firmy biotechnologicznej Mabion


Posiadanie władzy jest bardzo kuszące, ale bycie liderem to coś więcej niż władza. O tym, jak być odpowiedzialnym liderem, traktuje książka Anny Sarnackiej-Smith.

– Jacek Walkiewicz, psycholog

Szkoda, że nie przeczytałam tej książki kilka lat wcześniej, na pewno uniknęłabym paru błędów. Polecam ją wszystkim, którzy wierzą, że kierowanie ludźmi może odbywać się w przyjaźni, równowadze i spokoju.
– Maria Seweryn, aktorka, reżyser

Ta książka mnie zainspirowała. Kiedy ją czytasz, masz wrażenie, że rozmawiasz z przyjacielem. Nikt cię nie ocenia, nie mówi, ile masz jeszcze do zrobienia, nie wytyka błędów. Za to z dużą uwagą się tobie przygląda, pokazuje, jak jesteśmy różni, w jak różny sposób realizujemy cele, i upewnia cię, że nie ma w tym nic złego. To nie jest poradnik o obszarach do rozwoju, ale praktyczna książka o tym, że naprawdę masz w sobie potencjał, aby być liderem dla zespołu i dla klientów, jeśli naprawdę tego chcesz.
– Aneta Grzegorzewska, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Gedeon Richter

Siła tej książki tkwi w relacji autorki do czytelnika. Anna Sarnacka-Smith zabiera nas w podróż, którą sama przebyła,
i zdaje osobistą relację ze swojej drogi rozwoju. Zaprasza też do rozmowy gości – ludzi biznesu – którzy uświadamiają nam, że sukces opiera się zwykle na uniwersalnych wartościach i mądrym podejściu do rzeczywistości. Nie ma tu dróg na skróty. Są za to drogowskazy, które być może już widziałeś, ale tutaj znajdziesz je zebrane w jedną spójną mapę działania. Pozostaje ci więc zaznaczyć na tej mapie twój osobisty cel i wyruszyć!

– dr Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP

Wrodzone predyspozycje to mit. Podobnie jak nikt nie przychodzi na świat jako sportowy mistrz czy wybitny artysta, tak też nikt nie rodzi się liderem. Kompetencje niezbędne, by nim się stać, każdy z nas może nabyć. W jaki sposób? Ucząc się od najlepszych w swoich dziedzinach. Anna Sarnacka-Smith zadała sobie trud, by takich ludzi znaleźć. Co więcej, namówiła ich, by podzielili się z nami swoją receptą na sukces. W efekcie powstała książka, która stanowi doskonałe narzędzie dla każdego, kto chce lepiej zarządzać firmą lub organizacją, a wizją jej rozwoju zarażać innych.
– Rafał Skórski, dziennikarz miesięcznika „Businessman.pl”

Kup książkę tutaj.

Everest_lidera_cover_v4

O pracy zespołowej, która pozwala sięgać po złoty medal…

Od kogo mamy się uczyć o byciu liderem i takiej pracy zespołowej, która pozwala sięgać po złoty medal, jak nie od samych mistrzów? Nie tak dawno przeprowadziłam rozmowę z Robertem Korzeniowskim, która będzie częścią mojej książki „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie” (na rynku od 5 maja).

Jak to jest zdobyć kilka razy Everest – w Pana przypadku mistrzostwo świata w chodzie – i być chyba najbardziej utytułowanym polskim sportowcem, jeśli chodzi o tytuł mistrza olimpijskiego?

Rzeczywiście, zdobyłem tyle złotych medali, ile mogłem zdobyć i mam poczucie bycia bohaterem jakiejś niezwykłej opowieści, nawet bajki, bo to wydaje się naprawdę niewiarygodne. Kiedy sięgam pamięcią do dzieciństwa, nic nie wskazywało na to, że tyle uda mi się osiągnąć w sporcie.

Czyli nie urodził się Pan z poczuciem, że będzie Pan mistrzem świata? Czytaj dalej O pracy zespołowej, która pozwala sięgać po złoty medal…

Jak motywować pracowników do działania?

Wyobraź sobie, że Twoja firma to gra strategiczna. I aby można było rozpocząć grę, potrzebny wpierw był pomysł, zdefiniowanie zasad gry, przygotowanie zasobów, określenie, o co tak naprawdę gramy. I choćby udało się opracować najbardziej ekscytujący scenariusz i innowacyjne elementy gry, to aby można było grać, potrzebni są do tego gracze. Pytanie, które w tym momencie postawi z pewnością niejeden szef, to jak motywować pracowników do działania?

Aby wziąć udział w grze, pracownicy chcą rozumieć, na czym gra polega, jaka jest ich rola, czego się od nich oczekuje; chcą być uczestnikami gry, nie jej pionkami. Chcą czuć się wartościowi, docenieni za to, co unikalnego wnoszą do firmy, chcą czuć, że rozumiemy, co jest ich mocną stroną, dzięki czemu zostali zaproszeni do gry lub za co proponuje się im przejście do kolejnego etapu.

Potrzebujemy bodźców do gry Czytaj dalej Jak motywować pracowników do działania?