Archiwa kategorii: Everest lidera

Czy przyznawać się do błędu, czy lepiej nie?

Kiedyś byłam innym szefem, takim „nieopierzonym”, potykającym na każdym możliwym kroku. Dziś też zaliczam takie wpadki, że chyba nazbiera się na kolejną książkę. Ale „dziś” jest różne od „wczoraj” w tym, że przyznaję się przed pracownikami do błędu. Przecież mój „Everest lidera” jest takim spisem błędów i lekcji, które z nich wyciągnęłam. A każda lekcja jest krokiem ku temu, bym była lepsza w tym, co robię, bym była lepszym człowiekiem. To moje obnażanie wciąż wielu szokuje, nawet moich byłych pracowników. Oto zapis facebookowej rozmowy z jedną z nich. Długo się zastanawiałam, czy ją upublicznić (bo nie lubię o sobie zbyt wiele mówić), ale osoba, która ją zainicjonowała, powiedziała: Ania, publikuj, może to komuś pomoże. Jestem „za”. Zatem daję Ci zapis rozmowy na dowód, że w błędach nie ma nic złego, jeśli się na nich uczymy, a kluczem do efektywności liderskiej jest… POKORA:)

Mój były pracownik: Hej Ania! Jestem już po lekturze! Właśnie przeczytałam ostatnie zdanie. Wiem, że od kiedy kurier dostarczył mi Twoją książkę, minęło trochę tygodni, ale takie uroki macierzyństwa. Jednym tchem to ja mogę teraz przeczytać jedynie skład zupki ;-)) Ania, ale nie o tym chciałam. Szczerze gratuluję Ci tej książki. Gratuluję, bo uważam, że Twoje doświadczenia, to jak je opisałaś i co z nich wyniosłaś, mogą pomóc nie tylko managerom, ale też „zwykłym” pracownikom, którzy liderem mogą się stać za jakiś czas, a już teraz trudno im zrozumieć zachowanie współpracowników/ szefa i jednocześnie zapominają, by też zastanowić się nad swoją postawą i oczekiwaniami. Bo tak jak napisałaś, liderem można być na każdym stanowisku czy okolicznościach.

Gratuluję też, bo dla mnie to był odważny krok – publicznie opowiedzieć o swoich błędach. Gdyby nie bezsenne noce i ząbkowanie pewnie przeczytałabym Lidera w 2 wieczory, ale i tak za każdym razem jak do niego wracałam, pożerałam strony… Z ciekawości, ale po prostu to się też lekko czyta, być może dlatego, że znam Twój styl. I w końcu zrozumiałam niektóre Twoje zachowania/decyzje, które wcześniej, nie ukrywam, irytowały mnie. No cóż żałuję, że teraz razem nie pracujemy. Może rozumiałybyśmy się bez słów😊. Bo okazało się, że w życiu ważne są dla nas te same wartości, ludzie. Ania, trzymam kciuki za kolejne przedsięwzięcia!! Acha i jak będę miała jakiś dylemat pracowniczy to bądź pewna, że będę dzwonić!

JA: To co teraz zrobiłaś, to właśnie wyjście ponad przeciętność, o której piszę:) i bardzo Ci za to dziękuję:) Nawet nie wiesz, ile to dla mnie znaczy, dostać informację od Ciebie + w tak intensywnym dla Ciebie czasie. Dziękuję, że tak dużo przy Tobie mogłam się nauczyć! Jesteś ważną częścią tej książki i mojego życia. Może to brzmi mocno, ale taka jest prawda!!! Wiesz o mnie wiele, stąd też wiesz, że nie umiem udawać:) Plus, dostać wiadomość od kogoś, z kim się pracowało, to że mniej lub bardziej jesteśmy w kontakcie, to dla mnie ogromna wartość, potwierdzenie, że warto było się przewrócić, by się podnieść i z tego wyciągnąć lekcje:)

Mój były pracownik: Ania, to ja Ci dziękuję! Za wszystko czego mnie nauczyłaś i samodyscypliny też. Nawet nie wiesz, ile razy brakowało mi tego, że nikt nie spojrzy na moje materiały krytycznym, fachowym okiem, że nie przedyskutujemy… Ale też nauczyłaś mnie jakiejś intuicji wobec klientów/ ich oczekiwań, dzięki czemu w wielu momentach miałam pewność, że idę w dobrym kierunku, nawet jak zostawałam sama. Nie pisz proszę, że Ty mi jesteś za coś wdzięczna, bo to grube nadużycie i źle się z tym czuje… Chciałabym mieć tyle odwagi i samozaparcia w dążeniu do celu co Ty!

Everest_lidera_cover_v4

Lider a manager? Na czym polega różnica?

Manager, lider zespołu – zwykle posługujemy się tymi pojęciami wymiennie. Nie zawsze to ma uzasadnienie, bo po prostu co innego oznaczają. Czy każdy lider jest managerem i każdy manager liderem? Zabieram Cię dziś w managersko-liderski świat, aby uporządkować to, co uporządkowania wymaga.

Zacznijmy od podstawowego rozróżnienia między managerem a liderem, bo tak jak nawet intuicyjnie czujemy, z czym się wiąże bycie managerem, to z liderem zaczynają się przysłowiowe schody. Otóż, bycie managerem zakłada przyjęcie konkretnego stanowiska, a bycie liderem przyjęcie postawy (i to nie tylko na szefowskim stanowisku). Manager zwykle ma zmobilizować zespół do działania, a lider to osoba, która zapala do działania, do tego, aby za nim podążać; lider rozpala taki ogień w innych, aby chcieli dawali z siebie ponad to, czego się od nich oczekuje. Idąc dalej, skuteczny manager wyznacza ambitne cele i tak prowadzi zespół, aby je osiągnąć. Gromadzi siły zespołu i maksymalizuje jego potencjał, aby to co zaplanowane, zostało zrealizowane. A co w takiej sytuacji robi manager, który jest dla zespołu liderem?

Lider wpierw odpowiada na pytanie „dlaczego” a nie „co” mamy zrobić. Wyznacza raczej kierunek, a nie bardzo konkretny cel i dopiero wtedy określi plan działania. Jego plan może nawet wykraczać poza realne możliwości tego, co mogą osiągnąć poszczególni pracownicy, bo wie, co jest w stanie osiągnąć siłą zespołu, w którym skupiamy się na tym, aby pracownicy wykorzystywali swoje mocne strony, a nie pracowali nad naturalnymi ograniczeniami (w diagnozie potencjału pomaga badanie D3). A kiedy w podróży w tym wyznaczonym kierunku zespół wchodzi po górę i przychodzi zmęczenie, spadek sił, może zniechęcenie, lider inspiruje do tego, gdzie szukać wsparcia, co zrobić, aby zregenerować sił i iść dalej.

Moim „podręcznikowym” przykładem lidera jest Richard Branson, brytyjski przedsiębiorca, który pod swoimi skrzydłami ma obecnie ok. 400 firm. Czy zarządza nimi wszystkimi z poziomu managera? Nie.  Czy snuje wizję, inspiruje innych do tego, aby za nim i z nim iść w wyznaczonym kierunku? Tak.

Urodzony w 1950 r. Richard Branson założył swoją pierwszą firmę, mając 16 lat, a kilka lat później Virgin Records. Ale to był dopiero początek. We wspinaniu się coraz wyżej, pomaga mu skupianie się na tym, co w nim mocne, a nie na swoich ograniczeniach (a jednym z nich jest dysleksja). Przyglądając się temu, co robi, słuchając tego, czym się dzieli, łatwo wyczuć, że robi w życiu to, w co naprawdę wierzy. Wyznacza kierunek działania i z ciekawością czeka na to, jakie kolejne możliwości może zobaczyć ze szczytu, który właśnie jest przed nim. Wyznacza kierunek, a nie ostateczny cel. Stawia sobie i zespołowi pozornie nieosiągalnie wyzwania i następnie zapala do tego, aby wznieść się wyżej niż to, co do tej pory było nieosiągalne. I robi to wszystko w pełnym szacunku do człowieka, przyglądając się pokornie talentom, jakie inni wnoszą do organizacji, wierząc, że jego liderskim zadaniem jest zaopiekować się największym zasobem – zespołem. Bo kiedy to zrobi, zespół z taką samą troską zajmie się klientami.

Z twardymi wynikami finansowymi trudno dyskutować, stąd też trudno zaprzeczyć skuteczności strategii Bransona. Jego nazwisko widnieje obecnie w branży muzycznej, kolejowej, lotniczej, opiece medycznej i przemyśle kosmicznym. Czy Branson wiedział jak zarządzać tymi wszystkimi firmami? Nie. Czy wiedział jak „zapalić ogień” w managerach i najważniejszych osobach operacyjnych? Tak.

Firmy bez dwóch zdań potrzebują skutecznych managerów, ale nie zapominajmy o postawie liderskiej. Możemy szkolić się z kompetencji managerskich, aby wzmacniać skuteczność w delegowaniu, zarządzaniu wynikami etc., ale to postawa liderska (którą może przyjąć manager i której poświęciłam książkę „Everest lidera”) generuje największą wartość dla organizacji. Przy skutecznym liderze pracownicy naturalnie chcą się stawać wciąż lepsi, pracując na rzecz wspólnego celu.  Tak, to wymaga pokory, poznania siebie i swoich pracowników. Tak, to strategia zarządzania, która zapala innych do działania, która pozwala poczuć pracownikom, że są ważni i to co robią, ma znaczenie.

Everest_lidera_cover_v4

Leadership i 5 mitów, które musisz poznać

Im dłużej zajmuję się tematem, jakim jest „leadership”, tym bardziej ten temat mnie pasjonuje, ale i  więcej znajduję zagadnień, które warto poruszać, obszarów przywództwa, o których warto mówić, mitów, które należy obalać. Właśnie, o mitach chcę dziś z Tobą porozmawiać. To wszystko po to, aby pomóc Ci posmakować tego, czym jest a czym nie jest leadership; abyś to Ty mógł poczuć, że leadership to jedyna droga ku temu, aby poczuć wewnętrzną satysfakcję z tego, co robisz i tego, jak wygląda Twoje życie, nie tylko zawodowe. Zaczynamy…?

MIT 1: LIDER = SZEF. Błąd. Przyjęło się przekonanie o tym, że lider to synonim szefa. Nic bardziej mylnego. Bycie szefem to stanowisko, a bycie liderem postawa; leadership to takie wpływanie na innych (pracowników, klientów, partnerów biznesowych, szefa), że ci inni chcą stawać się przy mnie lepsi. Czy jesteś liderem? Jest na to prosty test. Czy to jak dziś w pracy rozmawiasz z innymi, co z siebie dajesz, jak innych traktujesz, skutkuje tym, że osoby, z którymi jesteś w relacji, chcą z siebie dawać jeszcze więcej? Czy jesteś osobą, do której idą po radę – ale nie dlatego, że „i tak wiesz najlepiej”, ale dlatego, że szanują Ciebie i Twoją pracę? Robert Korzeniowski w rozmowie do mojej książki „Everest lidera” powiedział: „nie każdy może być liderem (zespołu), ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie”. To, że ktoś jest szefem, to nie czyni go automatycznie liderem. Na to trzeba sobie zapracować. W jakim obszarze, już dziś, na stanowisku, które zajmujesz, możesz i chcesz być liderem? Co innym, np. klientom, współpracownikom, możesz i chcesz z siebie dawać?

MIT 2: SĄ OSOBY URODZONE DO BYCIA LIDEREM. Nieprawda. Tego się nie dostaje w genach. Bycie liderem jest wynikiem ciężkiej pracy, wytrwałości, doświadczenia, wiedzy, zrozumienia siebie (swoich zachowań, decyzji, wartości, motywacji – w czym pomaga badanie kompetencji D3), by dzięki temu budować silne relacje z innymi, w otwartości na ich potrzeby, najczęściej różne od naszych (w otwartości zamiast oceny). Nie ma też szefa, który postawę liderską „wyssałby z mlekiem matki”. Oczywiście, środowisko, w którym ktoś się rozwijał (pozytywne modelowanie zachowań przez rodziców, edukacja, otrzymane możliwości), może wspierać w tym, że bycie liderem przychodzi komuś niejako intuicyjnie, z łatwością. To pomaga, co nie znaczy, że taka osoba nie ma nad czym pracować – codziennie.

MIT 3: LIDERZY PRACUJĄ MĄDRZEJ, NIE CIĘŻEJ. Nieprawda. Większość liderów to osoby, które bardzo ciężko pracują i nawet poza godzinami pracy inwestują w siebie, dodatkową edukację, są wciąż w tzw. przeze mnie „procesie myślowym” – nieustannie mentalnie kombinując, jak coś udoskonalić. Przyglądając się im z zewnątrz można odnieść wrażenie, że pewne umiejętności przychodzą im z łatwością. Nie daj się zwieść pozorom i „social mediowym” obrazom. Za każdym liderem stoi ogrom ciężkiem pracy. Dobrą analogią jest tu sport. Kiedy ćwiczysz, robisz to regularnie, to każdy kolejny trening wydaje się być łatwiejszy. Uruchamiasz inne partie mięśniowe, znów boli, znów leje się pot, ale z każdym treningiem czujesz, że jesteś o krok dalej. Jesteś gotowy poznać smak zwycięstwa?

MIT 4: LIDERZY DO WSZYSTKIEGO DOCHODZĄ SAMI. Nieprawda. Każdy lider bardzo dobrze zna siebie, swoje mocne strony, ale swoje ograniczenia. Lider wie, w których zagadnieniach nie jest najlepszy i prosi o wsparcie. Po prostu. Nie wystarczy „poczytać w internecie” jak np. zarządzać zespołem. Korzystajmy ze wsparcia osób, które tym się zawodowo zajmują, bo i po co tracić czas, i po co popełniać błędy, których naprawdę można uniknąć?

Ten właśnie mit często nie pozwala szefom przejść z poziomu managera zadań na poziom liderski. Mam na myśli przekonanie, że w zakresie pracy zespołu, rozwijania, motywowania pracowników to albo mam wszystko wiedzieć, albo nie wypada przyznać się, że się czegoś nie wiem, albo… i co najgorsze, że kwestie zarządzania zespołem, zrozumienie potrzeb pracowników to nie jest produkt piewszej potrzeby i teraz nie ma na to czasu lub pieniędzy. Nie ukrywam, że irytują mnie później argumenty o rynku pracownika, Millenialsach etc., czyli przerzucanie winy na pracowników (nie wybielam ich, oj nie, ani nie dyskutuję z faktami demograficznymi, sic!). Ale odpowiedz sobie szczerze na pytanie: Czy inni polecą Twój zespół jako ten, do którego warto dołączyć? Ile czasu dziennie poświęcasz na rozwój pracowników? Co wiesz o kompetencjach miękkich, wartościach, motywacjach swoich pracowników? Jak bardzo znasz ich mocne strony? Czy wiesz, co jest ich ograniczeniem i w których obszarach potrzebują Twojego wsparcia? Co codziennie dajesz z siebie swoim pracownikom? Co oni wiedzą o Tobie? Jaki jest Twój styl liderski i jaką masz strategię na współpracę z poszczególnymi pracownikami? Korzystaj ze wsparcia sprawdzonych trenerów, coachów, konsultantów HR, zdiagnuje swój styl liderski, badaj kompetencje pracowników.

MIT 5: LIDERZY NIE WIEDZĄ, CO TO PORAŻKA. Wiedzą, wiedzą…i co wiecej, liderzy przyznają się do porażki, rozpoznają ją, nie ignorują, nie dramatyzują a wyciągają lekcje. Nie kupuję historii w stylu „ja tam z zespołem/klientami nigdy nie miałe/am problemów”, „Ja jestem zabezpieczony/a na wszystkie scenariusze”. Stawanie się liderem wymaga czasu, nabierania doświadczenia, a przy tym naturalnie popełnia się błędy etc. Jeśli ktoś nie poznał smaku porażki, to albo za mało jeszcze w życiu robił, albo za słabo zna siebie i mało w nim pokory.

Kim jest zatem lider? Jest człowiekiem – prawdziwym, pięknym, pokornym; to ktoś kto się nie siłuje na bycie samowystarczalnym, idealnym; lider to ktoś kto ma odwagę poznać siebie, by następnie otworzyć się na dawanie z siebie innym. A co jeśli po drodze będą tacy, którzy tego nie docenią? To nic, tak po prostu jest, dobrze to znasz. Skup się na sobie, bądź uczciwy wobec siebie, to wystarczy. Nie okopuj się, nie buduj wokół siebie muru, na wypadek gdyby ktoś miał sprawić ci przykrość czy cię wykorzystać. Otwórz się na innych, bo tylko w ten sposób dasz dostęp do siebie tym, którzy właśnie z tobą zechcą się podzielić swoimi talentami, odnajdując w samym sobie liderów.

Co to jest leadership? Oto kilka inspiracji…

Co to jest leadership? Siadam i piszę… Zapisuję, aby nie umknęło to, co mnie poruszyło, co zainspirowało do tego, aby można robić i myśleć inaczej, lepiej? Kartka po kartce wypełniam dziennik myśli ważnych, mniej lub bardziej składnych, by wracać do nich, kiedy codzienność przytłacza, czy brakuje mi inspiracji. I dziś, kiedy kończy się rok, a zaczyna nowy, chcę podzielić się z Tobą kilkoma ważnymi myślami. Zapraszam Cię w niejako intymne dla mnie miejsce. Zanurz się w nim, posmakuj, zabierz na później tyle, ile chcesz…

Kiedy już coś robisz, to bądź w tym tak dobry, aby inni nie mogli przejść obok Ciebie obojętnie. Nie czekaj na to, aż ktoś Cię zauważy. Dawaj z siebie każdego dnia to, co w Tobie najlepsze; dawaj z siebie tak wiele, aż trudno będzie Cię ignorować.

Leadership nie bierze się z tego, jak Cię widzą inni, a zaczyna się w szczerym spotkaniu z samym sobą, uznaniu tego, co w Tobie dobre, akceptacji tego, czego Ci brak, w decyzji o tym, że każdego dnia chcesz dzielić się z innymi tym, co w Tobie najlepsze.

Nie ma postawy liderskiej bez łagodnego spojrzenia na siebie, spojrzenia z dumą wobec tego, kim jesteś i kim chcesz być. Miarą wielkości lidera w Tobie nie jest liczba zdobytych dyplomów, a to, co o sobie wiesz, jak bardzo siebie znasz, rozumiesz oraz to, jak bardzo inni chcą być przy Tobie lepsi.

Leadership to nie stanowisko, to postawa, która zakłada, że jesteś tu po to, aby dawać siebie innym. To bardzo ryzykowna postawa, bo zawsze znajdą się tacy, którzy zechcą Cię wykorzystać, przytłoczyć. To nic, tak już jest; niech nigdy to nie będzie powodem do rezygnacji z postawy, która daje innym nadzieję na to, że może być lepiej, inaczej…

Leaderhip zaczyna się w zauważeniu w sobie dobra, by następnie dobro widzieć w innych i pociągnąć ich w kierunku, który przez wielu zostanie nazwany szaleństwem. Bądź szaleńcem…

To jak wiele dajemy z siebie innym, zależy od tego, jak silni, mocni jesteśmy w sobie, tam w środku. A silny oznacza pogodzony ze sobą, świadomy siebie, będący dumnym z tego, co udało się dotąd osiągnąć, umiejący uśmiechnąć się na myśl o tym, co w nas nieperfekcyjne.

Nigdy nie zgadzaj się na to, aby Twoje życie było przeciętne.

Jak łatwo jest grać rolę ofiary. Mówić, że jest mi źle, że inni mają lżej. Nie wiesz, czy mają lżej. Nie znasz do końca ich historii. A to jak wygląda Twoje życie, jest konwekwencją Twoich decyzji lub ich braku. Rola ofiary chroni nas przed dopuszczeniem do siebie myśli, że zasługuję na coś wyjątkowego, że jestem czegoś wart/warta. Czego się tak boisz? Co się w Twoim życiu takiego wydarzyło, że nie pozwalasz sobie na to, aby zawalczyć o coś wielkiego, prawdziwego w Twoim życiu?

Nie jest prawdą, że masz na wszystko czas. Nie masz, bo Twoje życie mija, więc je dobrze wykorzystaj. Nie trać tego cennego czasu na pielęgnowanie w sobie trudnych emocji, żalu, pretensji. Wykorzystaj ten czas na odnalezienie tego, co chcesz światu i ludziom dać z siebie i dawaj, dawaj, dawaj… a tylko tak poczujesz spełnienie.

Jakie są inne zachowania skutecznego lidera? POBIERZ tutaj.

Uważne słuchanie daje moc do działania…

Kiedy inni mówią, oni słuchają. A kiedy już coś powiedzą, to każde słowo ma znaczenie. Każde słowo ma znaczenie, bo jest owocem uważności na drugiego człowieka, takiego wsłuchania się w niego, jakby on chciał zdradzić jakąś skrywaną od wieków tajemnicę. Tym razem nie jest to o mnie… Uważne słuchanie to niezwykły talent osób, których dominującym stylem zachowania w modelu DISC jest „S” – stały. Często niesłusznie postrzega się te osoby jako wycofane, osoby, które niewiele mówią, które nie porywają innych do działania. Nic bardziej mylnego i nie daj się zwieść pozorom. Kiedy przyjrzysz się im uważnie, zauważysz, to właśnie te osoby tworzą przestrzeń ku temu, aby inni czuli się wyjątkowo, potrafią wydobyć z innych to, co w nich najlepsze i każdego dnia chcą „służyć” innym. A to jest bardzo liderska postawa.

Przedstawiam Ci dziś uważnego, „słuchającego” lidera, Annę Majchrowską, właścicielkę firmy Development Way, trenera kompetencji miękkich, która wie, że uważne słuchanie daje moc do działania.

Aniu, jeśli chcę być liderem dla zespołu, to o czym Twoim zdaniem bezwzględnie powinnam pamiętać?

Prawdziwy lider umie słuchać. Powinien być ciekawy tego, co jego zespół ma mu do powiedzenia i być otwartym na to, co zespół chce mu powiedzieć; bo właśnie od nich może się wiele nauczyć. Twarde kompetencje, bycie ekspertem w danej dziedzinie – to wszystko można nabyć, ale nie zagwarantuje bycia liderem. Lider ma pociągać za sobą ludzi. A żeby to się zadziało, musi w sobie wypracować umiejętność uważnego słuchania. Tylko w tym pełnym skupieniu można być uważnym i otwartym na drugiego człowieka i poznać jego wartości, a w zamian dostanie zaangażowanie. Warto też zadbać o rozwój swój i zespołu.

Dodatkowo, ze swojego doświadczenia z zarządzania zespołem trenerów mogę powiedzieć, że wyznaczanie kierunku działania i następnie dawanie przestrzeni do działania swoim pracownikom, bez narzucania im, co i jak mają robić, oraz zaufanie w zespole są niezwykle ważne. Jestem dumna z tego, co osiągnęłam i mam świadomość, że to był niezbędny element sukcesu.

Na czym Twoim zdaniem polega zbudowanie prawdziwej relacji z zespołem?

Chcąc być dla zespołu liderem, bezapelacyjnie trzeba zadbać o relacje, a one budowane są właśnie w otwarciu na drugiego człowieka, chęci poznania i zrozumienia go (a nie oceniania) oraz właśnie w słuchaniu się w jego potrzeby. Jeśli tego nie ma, nie możemy mówić, że ktoś jest liderem. Wtedy jest się tylko managerem zadań. Autentyczność, zaufanie, szczerość – to bardzo pomaga w budowaniu relacji.

Uważne słuchanie daje początek działaniom – ważnym i potrzebnym… Czy nie tak właśnie powstał pomysł na Spotkania Wyjątkowych Kobiet?

To prawda. Pewnego dnia rozmawiałam z osobą, która przeprowadzała wcześniej ze mną wywiad. Obie mieszkamy w małym mieście, Tarnobrzegu. Wspomniała o tym, że brakuje tutaj wydarzeń, dzięki którym kobiety mogłyby się rozwijać. Wtedy w mojej głowie pojawiła się myśl, że skoro rzeczywiście sama wyjeżdżam na takie spotkania do innych miast, to może dobrym pomysłem byłoby zorganizowanie tego typu wydarzeń właśnie w Tarnobrzegu.

Jak wyglądał początek tych spotkań?

W ślad za tą myślą, pojawiły się emocje – radość, ekscytacja, a potem pierwsze kroki działania: cele, tematy, prelegenci, organizacja i dalej zadziałał efekt kuli śniegowej. Wynikiem tego było Spotkanie Wyjątkowych Kobiet, które odbyło się w Tarnobrzegu w czerwcu. To było niezwykłe spotkanie, które dało nam wszystkim sporą dawkę dobrej energii, wiedzy, radości z dzielenia się tym co robimy najlepiej. Idea szerzenia tego typu spotkań idzie pomalutku w Polskę. W planach mam Lublin, następnie Kielce, natomiast Tarnobrzeg zawsze pozostanie moim rodzinnym miastem, w którym wszystko się zaczęło.

A tak szczerze, to dlaczego to robisz? Jesteś bardzo zajęta, a znajdujesz czas na to, aby wyjść ponad przeciętność, o której wspominam w „Evereście lidera”, dając z siebie więcej, niż się tego od Ciebie oczekuje…

Jedną z moich życiowych wartości jest rozwój. Wierzę w to i daje mi to energię do tego, aby w innych rozpalać potrzebę lepszego poznania, rozumienia siebie i ludzi, z którymi pracujemy, żyjemy… Bardzo chcę pomóc kobietom, które tu mieszkają i nie mają możliwości wyjazdu, aby rozwijać swoje kompetencje. Stąd ja i goście, których zapraszam, przychodzimy do nich, aby dać każdej z nich szansę na odrobinę inspiracji. Po jednym z ostatnich spotkań podeszła do mnie pewna Pani i podziękowała za to, co robię dla wszystkich kobiet oraz za to, jakie osoby zapraszam na spotkania. Słysząc, że te spotkania wnoszą wartość do czyjegoś życia, dodaje mi energii do tego, aby dawać z siebie jeszcze więcej.

Twoja historia jest dla mnie kwintesencją postawy liderskiej – uważne słuchanie, dawanie siebie innym, bycie tu po to, aby dzielić się swoimi talentami, aby inni przy mnie i ze mną stawali się coraz lepsi.

To prawda i przyjmując postawę liderską, naprawdę dostaniemy od innych to, czego potrzebujemy, aby poczuć prawdziwą satysfakcję.

…..

Uważne słuchanie jest trudne. Tak wielu z nas, kiedy ktoś mówi, myśli, co za chwilę ma powiedzieć, co wtrącić, w czym poprawić wypowiedź etc. I wówczas nie słuchamy drugiej osoby, bo jesteśmy skupieni na tym, co się w nas dzieje. Uważne słuchanie jest porzuceniem siebie, jest pełnym otwarciem się na to, co druga osoba mówi, bez oceniania, dodawania, wtrącania. Tylko tak słuchając, można naprawdę usłyszeć to, czym druga strona odważyła się z nami podzielić. Jakie to trudne, jakie potrzebne… Uczę się tego codziennie, a Ty?

My, perfekcjoniści… Co z siebie dajemy i jak nas widzą inni?

Jak już coś robią, to chcą to zrobić dobrze. Jak już się pod czymś „podpisują”, to chcą zadbać o każdy szczegół. Komunikują się rzeczowo, dla nich godzina 9. oznacza godzinę 9., nie 9.10, ale 9., koniec kropka. Do pracy idą po to, aby rzetelnie wykonać swoją pracę; stąd skupiają się mocno na wykonaniu zadania i nie chcą tracić czasu na kuchenne rozmowy. Perfekcjoniści. Ich zawodowym mottem jest dbanie o jakość.

Znasz takie osoby? A może to jest o Tobie? Bo o mnie jest na pewno – osoby sumienne, które w modelu DISC mają wysoki wskaźnik stylu C (ang. compliant; pamiętaj, że zwykle mamy w sobie 2 lub 3 style zachowania; ja mam również silny styl D). Co ciekawe, często postrzega się nas jako perfekcjonistów, na co my odpowiadamy: „Bez przesady, przecież chyba każdy dba jakość, przecież to naturalne, że powinno się troszczyć o szczegóły etc.”. Otóż drodzy PERFEKCJONIŚCI, nie każdy tak ma, a w pracy ma tak zaledwie 20% osób. Pozwólcie mi przytoczyć kilka argumentów za tym, dlaczego jesteśmy potrzebni w zespole, ale i jak inni mogą nas odbierać we współpracy:

– Mamy BARDZO WYSOKIE STANDARDY PRACY, a przynajmniej wyższe niż 80% naszym pracowników, współpracowników, klientów. I wiem, że poprzeczkę wpierw stawiamy wysoko samym sobie, ale też oczekujemy od innych pracy o wysokiej jakości. Problem jest w tym, że nie każdy jest w stanie temu sprostać. I nie dlatego, że nie chce, ale nie każdemu przyjdzie na myśl, że warto kolejny raz dopracowywać ten sam dokument, przeanalizować problem jeszcze z tego i tamtego punktu widzenia.

Drodzy perfekcjoniści. Pamiętajmy, że jakość, która za nami stoi, to nasz talent, dzielmy się nim, ale jeśli jesteśmy liderami zespołów, to pamiętajmy, że musimy nauczyć pracowników swoich standardów, pokazać, co znaczy spełniać nasze oczekiwania. Poważnie, to nie dla każdego jest oczywiste. Ja się kiedyś frustrowałam, słysząc o tym, jak to delegowanie jest obowiązkiem szefa. Tylko co z tego, jak musiałam tak wiele razy poprawiać po pracownikach i wykonanie zadania ostatecznie zajmowało mi więcej czasu. I jasne, że pewne rzeczy dziś też zrobię najlepiej i najszybciej, ale zainwestowałam w to, aby nauczyć innych swoich standardów (przykłady tego, jak to zrobić, opisałam w książce „Everest lidera”). Tylko ja jedna wiem, jakie to pokłady cierpliwości musiałam w sobie wydobyć, ale opłacało się; pozwoliłam innym popełniać przy mnie błędy i się na nich wiele nauczyć. Pamiętajmy, że uczenie standardów ma polegać na pokazaniu dobrych praktyk a nie wytykaniu błędów, wskazywaniu, że druga osoba wciąż tego „nie łapie”.

Everest_lidera_cover_v4

– Potrafimy przewidzieć potencjalne RYZYKA. Jak nikt inny twardo stąpamy po ziemi i w każdej nowej inicjatywie potrafimy wyczuć, co może nie wyjść. Co ważne, zwykle mamy rację. Tylko jest pewne „ale”… Pamiętam, że jak kiedyś szef lub inny dział w agencji PR prezentowali nowy projekt, ja byłam na czele tych, którzy mieli przygotowaną listę tego, co i dlaczego może nie wyjść, o czym zapomnieli, co pominęli etc.; i nawet jeśli tego nie werbalizowałam, to wierz mi, moja mina mówiła sama za siebie. Co ważne, ja naprawdę nie miałam złych intencji. Chciałam pomóc. Wierzę, że jak coś mamy robić, to trzeba się do tego dobrze przygotować. To właśnie za każdym razem chciałam powiedzieć.

Dziś mam inne podejście. Moja filozofia jakości się nie zmieniła, ale kiedy słyszę o nowym projekcie, to świadomie przekierowuję swoje myśli na to, aby znaleźć tam wpierw coś pozytywnego, patrzeć przez pryzmat możliwości; nie zapominam o zagrożeniach, ale nie pozwalam już, aby one były punktem wyjścia. W myśleniu o zagrożeniach nie ma nic złego, ale my, osoby o silnym stylu C, mamy naturalną tendencję do patrzenia przez „czarne” okulary (przez co też często nie podejmujemy ryzyka, czy wolniej podejmujemy decyzje – a to nie zawsze jest dobre).

Dobrze znam i akceptuję siebie, stąd bez problemu dziś przyznaję, że teraz rozumiem, jak niełatwo było kiedyś ze mną współpracować osobom innym ode mnie. Prezentując mi nowy projekt, mając najlepsze intencje, czuli, jak podcinam im skrzydła, mówiąc, że to nie wyjdzie, że to nie tak. Pokornie przyznaję się do swoich błędów i oto 2 główne lekcje, które z nich wyciągnęłam:

LEKCJA 1. Słysząc o nowych rozwiązaniach, pomysłach, uczę się wpierw szukać tam możliwości, nie zagrożeń. W każdym pomyśle, w każdym (!) można znaleźć coś pozytywnego.

LEKCJA 2. Nie ignoruję zagrożeń, ale zwracam uwagę na sposób, w jaki o nich mówię, np. zamiast „To nie wyjdzie, bo nie wzięliście pod uwagę xyz”, mówię: „Ciekawe podejście. Nie pomyślałam o tym. Co powiecie na to, aby jeszcze sprawdzić xyz” – czy to nie brzmi inaczej? Podobnie rozmawiam z pracownikami. Zamiast przedstawiać listę tego, co nie było idealnie, mówię: „Dobrze jest w takich tekstach zwrócić mocniej uwagę na xyz. To pomoże nam w…”. I może to brzmi jak niuans, tak, ale ten niuans robi różnicę. Widzę, że dzięki takiej informacji zwrotnej inni chcą następnym razem mi zaimponować, pokazać, że „załapali”, o co mi chodzi, że chcą być coraz lepsi w tym, co robią. I to nie jest tak, że każdego dnia przychodzi mi to łatwo, oj nie, ale wiem, że warto podjąć ten wysiłek. Wiem, że to jedyna słuszna droga ku temu, aby być liderem, aby inni się przy mnie mogli i chcieli rozwijać, aby im pokazać, że naprawdę się o nich troszczę.

Jak się chronić przed krytyką?

Boli, uwiera, frustruje, wkracza nieproszona, często zostawia ślad – taki trudny do zatarcia…. To „krytyka”… Jak się przed nią chronić? Otóż, nie da się chronić przed krytyką, dlatego, że pochodzi od innych osób, które bardzo często mają inny sposób patrzenia na dane zagadnienia niż my i to po prostu będzie się wydarzało. Przed krytyką też nie ma sensu się chronić, dlatego że na tym co słyszymy, jeśli jest to konstruktywne, możemy się po prostu wiele nauczyć (i mówi Ci to osoba, która „śmiertelnie” boi się krytyki). Skupmy się przed chwilę na tym, jak rozpoznać, czy krytyka jest konstruktywna…

Kiedy słyszysz krytykę, to zatrzymaj się i odpowiedz sobie na pytanie: „Czy to co słyszysz, jest oparte na faktach?”. Jeśli słyszysz, że zawaliłeś projekt, to czy rzeczywiście stoją za tym fakty? Jeśli tak, to znaczy, że coś zawaliłeś; ale nie panikuj, to się zdarza; pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej, o czym możesz pamiętać, żeby nie popełnić tego samego błędu. Natomiast jeśli czujesz, że za tym co słyszysz, nie stoją żadne fakty, to znaczy, że ta krytyka nie jest konstruktywna, ktoś prawdopodobnie przerzuca na Ciebie swoje lęki, frustracje i nie ma sensu się nią przejmować (sic!).

Wiem, że to nie jest proste. Sama, jako osoba, która w modelu DISC, ma dominujący styl C – sumienny, bardzo dbam o jakość i bardzo przeżywam krytykę, ale dzisiaj wiem, że przesadne analizowanie tego, kto, dlaczego coś powiedział, po prostu nie ma sensu, to mi w niczym nie pomoże, to będzie mnie tylko ściągało w dół, a ja chcę się rozwijać, iść do przodu. Dlatego odwagi! Słyszysz krytykę? ZATRZYMAJ SIĘ, odpowiedz sobie na pytanie, czy to jest oparte na faktach. Nie? To idziesz dalej. Jeśli tak, to pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej. W książce „Everest lidera” dzielę się błędami, które ja popełniłam i jak sobie z tą krytyką poradziłam.

I na koniec 3 lekcje dotyczące krytyki:

  1. Krytyka się po prostu zdarza, bo ludzie są różni i te same sytuacje, zagadnienia widzą często zupełnie inaczej.
  2. Krytyka się zdarza, bo i nam się zdarza popełniać błędy (czasem krytyka się nam po prostu należy).
  3. Kiedy słyszysz krytykę, nie atakuj, nie tłumacz się, a zatrzymaj się, sprawdź, czy jest oparta na faktach – jeśli tak, odpowiedz sobie na pytanie, czego możesz się z tej sytuacji nauczyć, jeśli nie, ucz się ją zostawiać i iść dalej. Nie musisz się zawsze tłumaczyć ze swoich działań, nie każdy zechce Cię usłyszeć.

Strategia sukcesu dla „Dominujących”

Nastawieni na cel, zwykle skuteczni w szybkiej realizacji tego, nad czym pracują… Obłożenie pracą rzadko kiedy jest dla nich problemem. Są inicjatorami zmian, bo widzą w nich możliwości. Lubią wyzwania, bo to one otwierają przed nimi drzwi do miejsc, o których inni nawet nie śmieliby pomyśleć… Odważni, dobrze radzący sobie z konfrontacją, decyzyjni, potrafiący się zwykle sami zmotywować. Tak, to dzięki nim inni mają szansę szybko zrealizować cele…

Czy to może jest o Tobie? (mowa o stylu D – dominującym w modelu DISC). Jeśli zainwestujesz swoje 3 minuty (tyle Ci zajmie przeczytanie tego postu), usłyszysz coś o sobie – konkretnie, bez ściemy…coś, co pomoże Ci jeszcze szybciej realizować Twoje cele; dostaniesz potężne narzędzie do tego, abyś był jeszcze bardziej skuteczny w tym, co robisz. Co Ty na to?

Masz bardzo SILNĄ OSOBOWOŚĆ i wszystko co mówisz i robisz ma ogromną moc. POZYTYWNĄ – jak kogoś docenisz, pomożesz znaleźć rozwiązanie – ludzie przy Tobie czują jakiś przypływ mocy. Ale czy zdajesz sobie sprawę z tego, że taką samą siłę ma każdy Twój NEGATYWNY komunikat – Twoje słowa czy nawet Twoje spojrzenie (inni mogą poczuć, że to co mówią, czy robią, nie ma sensu, że to bzdura, że to nie tak, że za wolno, że nie rozumieją, że nie ma czasu na emocje, tu się liczy efekt…. Mówię Ci to, bo wiem, że masz najlepsze intencje, chcesz pomóc, bo jesteś odpowiedzialny, bo mówisz konkretnie o rozwiązaniach, bo liczą się efekty… Co Ci mogę podpowiedzieć? Powiedz innym, KIM jesteś, co jest dla Ciebie ważne, jak się komunikujesz i czego w tej komunikacji oczekujesz. Pamiętaj, jaką masz siłę; wykorzystuj ją – jak najbardziej – ale poprzyglądaj się temu, czy jej nie nadużywasz (ludzie mają różny poziom wrażliwości, ale to co na pewno zapamiętają, to to, jak się czują we współpracy z Tobą – to będzie miało dużo wpływ na ich efektywność).

Działasz SZYBCIEJ niż 85% Twoich pracowników (mam na to nawet badania). I wiesz, trudno innym za Tobą nadążyć – w tym jak mówisz, myślisz i co robisz. Nie da się ukryć, że cenisz czas i chcesz konkretów. I kiedy inni chcą Ci wytłumaczyć, co mają na myśli, bardzo często widzą Twoje zniecierpliwienie. To ich onieśmiela, poważnie! I znów, jako również styl D (dominujący), wiem, że nikomu nie chcesz uprzykrzać życia a chcesz rozwijać – firmę, zespół, siebie, prawda?  Dlatego weź pod uwagę, że oni też nie mają złych intencji, ale bardzo często są inni od Ciebie (nie lepsi czy gorsi, ale inni…). Możliwe, że potrzebują więcej czasu na wytłumaczenie, co mają na myśli, prawdopodobnie inaczej dobierają argumenty w rozmowie, może bardziej się skupiają na ludziach, kolejnych krokach procesu, może potrzebują podzielić się swoimi obawami… I to też jest ok… Co Ci mogę podpowiedzieć? Poznaj ich, aby ich zrozumieć i znaleźć strategię do efektywnej współpracy; w książce „Everest lidera” daję Ci ku temu gotowe rozwiązania.

baner_672x372_px

Potrafisz w tej samej minucie zajmować się kilkoma rzeczami i wiesz, jak ważny jest czas. Ale chcę Ci zdradzić, jak mogą to inni czasem odbierać. Kiedy mówisz, że słuchasz, a w tym samym czasie sprawdzasz maile, zerkasz na zegarek, czy pakujesz się do wyjścia… nie usłyszysz ich, bo ludzie mówią nie tylko słowami; mowa niewerbalna też wysyła konkretny komunikat…nie usłyszysz ich, bo widząc Twoje zniecierpliwienie, trudno im się skupić na tym, co chcą powiedzieć, czasem nie czują, że ma to dla Ciebie znaczenie; czują, że Ty i tak masz swoje zdanie, może nawet za chwilę przerwiesz i powiesz im, co mają robić… To jest szczególnym wyzwaniem, kiedy chcą się z Tobą podzielić czymś dla nich naprawdę ważnym. Kolejnym razem, prosząc ich o rozmowę, chcesz (bo wiesz, że to dobre, rozwijające (!), żeby przedstawili Ci swój punkt widzenia, żeby wyszli z inicjatywą… mogą nie mieć odwagi…paradoksalnie, nie chcą Cię zawieść!

W ZMIANACH widzisz możliwości. Nie jest dla Ciebie problemem testowanie nowych rozwiązań, stąd też możesz zmieniać zdanie – i to jest dobre, ale zdradzę Ci, że jak zmieniasz zdanie, czy przychodzisz rano z nowym pomysłem, to wiele osób tego często nie rozumie, czasem już nie wie, co jest ważniejsze, czym mają się zająć. Tobie zmiany przychodzą łatwo, ale większość ludzi potrzebuje czasu. Co Ci mogę podpowiedzieć? Pomóż im zaadaptować się w zmianie. W „Evereście lidera” poświęcam temu sporo miejsca. Wiele osób potrzebuje, abyś im odpowiedział na pytanie, DLACZEGO mają tak zrobić, czemu ma służyć ta zmiana, kiedy się zadzieje oraz z czym się to dla nich wiąże. Dlaczego o to sami nie zawsze zapytają? Jak wspominałam, są momenty, w których Twoją siłę czuję w samym środku siebie i po prostu nie chcą wchodzić w konfrontację. Czasem jest tak, że nie chcą zadawać zbyt wielu pytań, żeby Cię nie irytować, a jeszcze innym razem, nie chcą Cię zawieść (bo może to powinno być oczywiste). Wiem, że może Cię to „nie kręci”, takie tłumaczenie, ale daję Ci słowo, że jak zainwestujesz w to swój czas i energię, zyskasz najbardziej lojalnych ambasadorów zmiany. Czy nie taki masz cel?

Widzisz, zaczęłam od SIŁY, którą masz w sobie i na niej kończę. Ta SIŁA to Twój ogromny potencjał. Dziel się tym „talentem”, zarządzając nim w sposób, który ludzi nie będzie ściągać w dół (nawet nieintencjonalnie!), ale w sposób, który doda im skrzydeł! Sprawdziłam tę strategię. Działa! Spróbujesz?

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem.

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem. Oto moja rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z 17-letnim doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania, certyfikowanym konsultantem DISC D3.

Odkąd Cię znam, zawsze mierzyłeś wysoko. Masz na koncie kilka prężnie działających firm, kolejne dyplomy. I wciąż jakby chcesz sięgać wyżej… W jaki sposób wyznaczyłeś swój cel, swój „Everest”?

W moim przypadku ten „Everest” bardzo ewoluował. Kiedyś patrząc na osiągnięcia innych, myślałem, że trzeba ich naśladować i właśnie to postrzegałem jako „Everest”. Dzisiaj wiem, że każdy powinien znaleźć taką górę, której zdobycie będzie dla niego ekscytujące i wspinać się na jej szczyt w swoim tempie. Przytoczę tutaj analogię do gór. Ostatnio zdobywałem Język Trolla w Norwegii. To było dla mnie nowe doświadczenie. Ja i osoby, które spotkałem na szlaku, mieliśmy ten sam cel, choć zdobywaliśmy go w różnym tempie. Wiele ze spotkanych tam osób miało dużo lepszą kondycję ode mnie. Naturalnie na początku porównywałem się do nich, patrzyłem na moje osiągnięcia przez pryzmat tego, w jakim tempie inni zdobywali szczyt. To doświadczenie było dla mnie kolejną lekcją pokory i dzięki niemu zrozumiałem, że jeśli naprawdę chcę mieć satysfakcję z tego, co robię, to nie muszę się ścigać, ale mam zmierzać na ten mój Everest własnym tempem.

To bardzo liderska postawa. A czego jeszcze nauczyła Cię ta wyprawa?

Kolejny raz przekonałem się, że zdobywanie upragnionych celów to momenty pełne entuzjazmu, ale i chwile, kiedy przychodzi zmęczenie, czasem zniechęcenie. Tak po prostu jest i bardzo ważne jest posiadanie odpowiednich ludzi obok siebie, którzy pomogą nam w trudnych dla nas chwilach. Czasami bezcenne jest posiadanie osoby, która – gdy zaczynamy myśleć negatywnie o dalszej wędrówce – powie: „Posłuchaj, za tamtym zakrętem zrobimy sobie przerwę i odpoczniemy”. To jest bardzo ważne i przypomina sytuacje z firm, gdzie odpowiednio dobrani ludzie wspierają się w dążeniu do celu.

Im wyżej chcemy wejść, tym silniejszego zespołu potrzebujemy… a ta siła to niekoniecznie najlepsze osoby na rynku a raczej ci, którzy mają podobne do nas wartości i są nastawieni na pracę zespołową, zgodzisz się?
Oczywiście. Dobrze wiesz, jakim przełomem w budowaniu zespołu było dla mnie to, kiedy okazało się, że te wartości, to nastawienie na wspólną pracę jesteśmy w stanie zdiagnozować. Zanim poznałem model DISC i całe badanie kompetencji D3, dobierałem osoby do zespołu bardzo intuicyjnie, co też jest spójne z moich profilem. Dziś wiem, że dobranie właściwej osoby do zespołu to nie tylko moja intuicja, jej kompetencje twarde, ale też pakiet kompetencji miękkich, w tym styl komunikacji, reakcja na zmianę, stres, role, w których będzie się dobrze czuć w zespole, czy wartości, którymi się kieruje, podejmując decyzje. To właśnie decyduje o tym, czy ta osoba długofalowo sprawdzi się w tej wspólnej podróży czy przeciwnie, będzie zwalniać tempo wyprawy. To wszystko o danej osobie warto wiedzieć, zanim ją zaprosimy do współpracy.

Co takiego zmieniło się w Twojej firmie, w pracy zespołu, odkąd zacząłeś zwracać uwagę na miękkie kompetencje?
W przeszłości nie rozumiałem, dlaczego niektórzy ludzie zachowują się w określony sposób. Nie każdy względem każdego okazywał entuzjazm, który dla mnie osobiście jest ważny. Ludzie po prostu wykonywali swoje zadania. Dziś wiem, że w tamtym czasie po prostu siebie nie znaliśmy. Nie rozumieliśmy siebie nawzajem, bo jesteśmy tak różni. To właśnie potwierdziły wyniki badania DISC D3. Jesteśmy różni w tym, jak się komunikujemy, w tym jak organizujemy sobie pracę. Po badaniu zaczęliśmy pracować właśnie nad tym, jak rozmawiać z innymi od siebie, aby nie oceniać a rozumieć oczekiwania drugiej strony, szukać rozwiązań, które mają nas doprowadzić do celu. Ludzie nabrali więcej wzajemnego szacunku, a zespół stał się silniejszy. Zmniejszyła się liczba konfliktów, a co za tym idzie rotacja w zespole i współpraca nabrała innego wymiaru – wiemy, kto w których obszarach jest naprawdę mocny i co może dać z siebie innym. Dziś to, że jesteśmy różni, jest naszą siłą. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o współpracę, to oczywiste, ale łączą nas wartości i chęć tego, aby wspólnie zdobyć nasz „Everest”, być coraz lepszymi w tym, co robimy.

Everest_lidera_cover_v4A wróćmy na koniec do Ciebie… Wierzysz w to, że „Everest” można zdobyć nie samemu, ale właśnie z ludźmi i wciąż mówisz o ludziach. Skąd się wzięło u Ciebie takie podejście?
Od zawsze tak miałem – człowiek jest dla mnie w centrum tego, co robię i myślę. Dzięki badaniom kompetencji, szkoleniom, lekturom wiem, że stoi za tym konkretny styl liderski (ID w modelu DISC, Uczciwość na poziomie wartości, Kreator i Strateg w rolach zespołowych), podobny do tego, który ma tak ceniony przeze mnie Richard Brandson (inspiruje innych do tego, aby byli coraz lepsi). Chcąc zbudować firmę, która na rynek wniesie wartość, nie zrobi się tego bez ludzi. I to zarządzanie ludźmi jest największym wyzwaniem, bo przecież tego się nas nie za bardzo uczy. W tym obszarze popełniłem najwięcej błędów, z których wyniosłem lekcje. Dzięki tym lekcjom wspinam się coraz wyżej, na mój „Everest” i już nie ścigam się a robię to w swoim tempie.

To postawa liderska buduje dziś konkurencyjność

Wartość, którą ze sobą wnosi się dziś do biznesu to postawa liderska – te słowa usłyszałam ostatnio na uroczystym zakończeniu programu stażowego Ohio Export Internship Program w Columbus, stolicy stanu Ohio. Byłam tam na zaproszenie Alexa, który odbywał staż w naszym amerykańskim zespole.

IMG_1231Nie bez powodu wspominam to wydarzenie, bo poruszyło mnie do głębi… W wystąpieniach opiekunów i studentów wybrzmiewało to, że to postawa liderska buduje dziś konkurencyjność; zakłada ona, że chcąc pracować w danym zespole, myślę przez pryzmat nie tego, czego oczekuję, czego się mogę spodziewać, ale co JA MOGĘ Z SIEBIE dać tej organizacji, jaką WARTOŚĆ wniosę do zespołu, dzięki jakim moim kompetencjom ten zespół może jeszcze efektywniej realizować swoje cele… (w diagnozie tych wszystkich obszarów pomoże Ci badanie kompetencji D3). A we wszystkim co robię, pytania, które sobie zadaję, brzmią: „Czego to doświadczenie mnie nauczyło?”, „Czego dowiedziałem się o sobie?”, „Co INNYM mogę dać dziś z siebie?”.

To dzięki tej liderskiej postawie udało się młodym z sukcesem wejść na rynek pracy i dziś wnosić realną wartość do firm. I takie oczywiste było dla uczestników programu i firm partnerskich to, że nabycie kompetencji twardych to kwestia czasu, ale to co rzeczywiście buduje dziś konkurencyjność to postawa liderska. Jak bardzo widzisz w sobie przejaw tej liderskiej postawy? Co wiesz o swoim potencjale i wartościach, które wnoszą do organizacji poszczególni pracownicy? Co możesz zrobić, aby pomóc członkom zespołu stawać się liderami w tym, co robią?

Pamiętaj, że leadership to nie stanowisko a siła charakteru; to postawa liderska buduje konkurencyjność na rynku, jest tą właściwą ścieżką, która prowadzi na EVEREST LIDERA. Kompetencje twarde można są bezwzględnie potrzebne, ale to postawa liderska pozwoli zespołowi i firmie unieść się naprawdę wysoko.

A że nie samą pracą lider żyje, spędziłam 2 dni w Columbus, aby poznać to inspirujące miasto. Oto kilka zdjęć z mojej wyprawy do stolicy stanu Ohio, bardzo studenckiego miasta, które zwiedzałam na segway – zdradzę Ci, że początkowo jazda na tym nie jest taka prosta, ale po kilku minutach przebija mój ukochany rower:)

panorama3

panorama1Columbus leży nad rzeką Scioto; przy rzece jest mnóstwo ławek, hmm właściwie huśtawek.

panoramaswing

I oto chyba  mój ulubiony budynek, w którym mieści się teatr. Podobno tętni życiem 365 dni w roku.

kinoWażną częścią Columbus jest niemiecka dzielnica zwana „German Village”. Krążyłam tam aż znalazłam miejsce, z którego mogłabym nie wychodzić – słynna księgarnia Book Loft, a w niej 32 pokoje i ogródek z książkami, płytami, puzzlami. Co za klimat:)

bookloftbookloft1