Archiwa kategorii: DISC

Różnorodność w zachowaniu z przymrużeniem oka

To, że ludzie są różni, wiemy już doskonale. Ale czy zdajesz sobie sprawę z tego, jak wyglądałby świat, gdyby ludzie byli tacy sami? Istny koszmar na drogach albo niedokończone wieżowce to tylko przykłady tego, że gdyby nie różnorodność, nie ze wszystkim byśmy sobie poradzili. Oto jak żyłoby się w świecie zdominowanym przez osoby bardzo do siebie podobne. Od razu zaznaczam, że przedstawiam Ci to trochę w przejaskrawionych barwach. Podejdźmy do tego z dystansem 😉

Zacznijmy od osób, których styl zachowania opiszemy jako dominujący, czyli styl D w modelu DISC, typowy dla 3% populacji. Tutaj słowo klucz to: EFEKTYWNOŚĆ. Wszystko kręci się wokół realizacji celów a stagnacja postrzegana jest jako faux paux. W takim świecie wiele rzeczy jest dokończonych, bo styl D obiera sobie cel i dopóki go nie osiągnie, nie ustaje w działaniach. A jak tu wygląda sytuacja na drodze? Jeżeli wydaje Ci się, że bez problemu włączysz się do ruchu, to jesteś w błędzie. D nie wpuści Cię ot tak i zasada „na suwaczek”, czyli przepuszczanie się na zmianę, wcale tu nie działa. Efektem tego są niewyobrażalne korki, co z kolei doprowadza D do szału, bo jak wiadomo ci nienawidzą tracić czasu.

Przejdźmy teraz do zupełnie innej rzeczywistości, w której najlepiej, aby poniedziałek nigdy nie nadchodził, bo to może się wiązać z ograniczonym czasem na towarzyskie rozmowy. Zaczyna się dobrze, nie? :) Motta wypisywane na murach to: „Piękno ponad funkcjonalność” i „Kreatywność ponad nudę i pesymizm”. Emocje są najważniejsze a rozmowy nie mają końca. Nikt nie czuje się wykluczony ani niedoceniony. Konflikty pojawiają się raczej rzadko, bo lepiej coś przegadać, aniżeli się kłócić. A co z miłością? W tym świecie jest idealna. Ale skoro poniedziałek nigdy nie nadchodzi, to kiedy jest czas na pracę? I tu właśnie zaczynają się schody. W tym świecie dopięcie projektu na czas nie jest aż tak kluczowe. To właśnie tutaj mosty są wybudowane do połowy i to nie dlatego, że mieszkańcy nie chcą ich dokończyć. Wręcz przeciwnie! Bardzo im na tym zależy, ale zwyczajnie mają już w głowie inne pomysły, którymi chcą się zająć. I jak? Wiesz kto rządzi tym światem? Tak! Masz rację, styl I (Wpływowy) :) Różnorodność… lecimy dalej.

Słowem kluczem w świecie S (styl stały) jest BEZPIECZEŃSTWO. Współczynnik przestępstw jest równy zero.

Ludzie szczerze troszczą się o siebie nawzajem. Komunikacja? Wiadomo. Nikt na siebie nie krzyczy, wszyscy są mili i uprzejmi. W tym świecie jedną z najgorszych katastrof jaka może się przydarzyć to ZMIANA. Mieszkańcy świata S panicznie się jej boją. Zmiana oznacza jakąś niepewność, a niepewność niesie strach. Tutaj nikt nie chce czuć niepotrzebnego napięcia, więc na co dzień ludzie unikają zmian. Ale powiedzmy sobie wprost. Nie da się żyć w świecie, gdzie wszyscy są uprzejmi. Wyobraźcie sobie sytuację na drodze… Tak jak D nie przepuszcza nikogo, tak S przepuszczają się bez końca: „Proszę, jedź”, „Nie Tyyy jedź”, „Nie, Ty pierwszy, nalegam!” i tak w kółko. Kolejnym problemem jest też fakt, że S-ki „duszą” wiele w sobie, żeby nie wprowadzać negatywnej atmosfery, co ostatecznie może prowadzić do ukrytej agresji, jeśli coś im nie będzie odpowiadać. Chowana w środku frustracja wcześniej czy później da o sobie znać.

Ostatni obraz na dziś: świat C (Sumienny). Słowo klucz? JAKOŚĆ. Dokładność jest najważniejsza, a żeby ją osiągnąć, trzeba się skupić, a żeby się skupić, trzeba pracować w ciszy, czyli najlepiej samemu.W świecie C docenia się zdobycze technologii. Pod względem komunikacji panuje tu przekonanie, że lepiej mówić o faktach niż emocjach, a optymizm trzeba trzymać na wodzy, bo lepiej być przygotowanym na najgorsze. Sytuacja na drogach? Nie ma na co narzekać. Wszyscy stosują się do zasad, bo wychodzą z założenia, że te po prostu mają sens, stoją na straży porządku. Zatem wyobraźmy sobie, że nikt nie przekracza prędkości ani nie wyprzedza na trzeciego. Marzenie :)  Ale skoro jest tak dobrze, to gdzie tkwi haczyk? Po pierwsze człowiek jest stworzeniem stadnym i potrzebuje kontaktu z innymi. Po drugie, perfekcja nie toleruje błędów. Umówmy się, że popełnianie błędów to rzecz naturalna, a w tym świecie nie ma na to miejsca. Podsumowując, świat C nie zawsze pozwala człowiekowi być… człowiekiem.

I tak dobrnęliśmy do końca. Jaki jest z tego wniosek? Widać, że w każdym z tych światów jest coś lepszego i coś, co je ogranicza. Kiedy te wszystkie światy połączymy, to co otrzymamy? Otrzymamy świat, różnorodność, w której teraz żyjemy. Świat, w którym wszyscy się uzupełniają i dzięki temu możemy osiągać to, co wydaje się nieosiągalne. Możemy mierzyć tak wysoko, jak tylko sobie wymarzymy, ale potrzebujemy wiedzieć, jak tę naszą różnorodność wykorzystać. Sama wiedza, że ludzie są różni, to dopiero początek. Teraz zostaje nam przełożenie wiedzy na działania. Bo to, że wiemy to jedno, ale prawdziwa mądrość bierze się z tego, że zaczniemy z tej wiedzy korzystać.

Ocenianie – dlaczego wciąż to robimy i jak sobie z tym poradzić? Oto challenge umysłu

Autorką tego tekstu jest Julia Góra, którą mamy zaszczyt mieć w zespole EFFECTIVENESS. Jula jest autorką tekstów na tym blogu w kategorii: spełnienie.

Zdarzyło Ci się przyłapać swój umysł na tym, że patrząc na kogoś, myślisz wpierw o tym, co ten ktoś ma nieidealne? Obserwujesz osoby w pracy czy w drodze do pracy i w głowie tylko masz to co negatywne? Jeśli choć na jedno pytanie padła odpowiedź TAK, ten tekst jest dla Ciebie!

Podróżując metrem, rozładował mi się telefon, więc musiałam w końcu odkleić wzrok od tego małego, przebiegłego ustrojstwa. Wyczekując stacji docelowej, podniosłam wzrok i zawiesiłam go tam, gdzie akurat coś przykuło moją uwagę. Złapałam się na tym, że patrząc na moich współtowarzyszy podróży, zaczęłam ich oceniać. Nie myślałam o niczym innym, tylko o tym, jak można ubrać się tak a nie inaczej albo jak można założyć takie buty do takiej kurtki. Znasz to? W pewnym momencie zaczęło to być bardzo męczące i zwyczajnie denerwowało, bo ja, osoba, której zależy na pozytywnym myśleniu i rozsiewaniu wokół raczej radości, byłam wtedy bardzo negatywna. Pomyślałam sobie, że taka postawa może być gubiąca i stać na przeszkodzie do doceniania małych rzeczy w szarej rzeczywistości. I wtedy starsza pani, ta która nie wyglądała jak z okładki kolorowego magazynu, głośniej się zaśmiała i otworzyła mi tym samym oczy. Za tymi, tak bardzo według mnie niepasującymi do siebie ubraniami, zobaczyłam człowieka. Bardzo radosnego człowieka, który pomimo swojego wieku potrafi się tak spontanicznie ucieszyć.

Ale po co ja to właściwie piszę? Chodzi mi o to, że w dzisiejszym świecie przywykliśmy do oceniania i wydawania osądów, jakbyśmy mieli pełne prawo mówić o kimś źle. Ale czy po paru wymienionych zdaniach, mailach czy spojrzeniach jesteśmy w stanie stwierdzić, kim naprawdę jest ten drugi człowiek? To co mamy do zaoferowania, kryje się w nas, tam w środku i zwykle potrzeba czasu i zainwestowania w relację, aby to odkryć. Swoją oceniającą postawą można zranić ludzi wokół, zupełnie nie zdając sobie z tego sprawy. Siedząc na spotkaniu, powiesz do kolegi obok: „Matko, co on znowu bredzi. Chyba zwariował…” albo skomentujesz: „Jak można zostawić stos brudnych naczyń na biurku?! Koniec świata!”. Ciebie kosztuje to całe nic, ale drugą osobę nawet takim niby niewinnym tekstem możesz dotknąć. Kto wie, może dziś ma dzień, w którym już nic negatywnego nie jest w stanie udźwignąć? Nie znasz jej historii, stąd najlepszym rozwiązaniem jest czasem się powstrzymać i nie mówić nic…?

Ocenianie – komu to przychodzi z łatwością?

Znam osoby (czyli szczególnie styl zachowania C w modelu DISC), które pomimo tego, że robią coś, co naprawdę podoba się setkom ludzi, to i tak jak dostaną chociaż jeden negatywny komentarz, przez cały dzień zastanawiają się, co zrobili źle, że właśnie tej osobie to się nie spodobało. Ta rzesza ludzi, która kibicuje i motywuje do działania, idzie trochę w odstawkę, bo cały umysł ogarnia ten jeden hejt. Co tu kryć, ja też należę do takich ludzi, czyli zawsze widzę przestrzeń, w której mogłam zrobić coś jeszcze lepiej, inaczej i potem tylko siedzę i się zadręczam. Wiem, jak nie lubię oceniania. Rzucone ot tak, bez pokrycia, może zaboleć… I też dlatego wiem, jak bardzo należy pracować na sobą, żeby innym nie robić tego samego. O ile przyjemniej będzie nam w takiej pracy, w której nie czujemy się oceniani (czym innym jest konstruktywna krytyka) i możemy zachowywać się swobodnie, niż w takiej, gdzie ktoś obserwuje każdy nasz ruch, by przyłapać na tym, co nam nie wyjdzie?

Ocenianie – tego można się oduczyć, czyli challenge umysłu

Zauważ, że projekt, który leży na biurku, nie spojrzy krzywo i nie powie, że masz brzydki makijaż, czy że Twój krawat znów nie pasuje do koszuli. To powiedzą ludzie, więc środowisko jakie sobie stworzymy, zależy tylko i wyłącznie od nas. Dlaczego chociaż nie postarać się działać dla wspólnego dobra? Nie jest prosto, wiem to, ale nie znaczy, że mam rozłożyć ręce i czekać, aż ktoś inny zrobi piewszy krok.  Właśnie dlatego wprowadziłam w życie challenge umysłu, żeby nigdy nie być tym jednym hejtem, który tak bardzo potrafi namieszać w życiu innych.

Głęboko wierzę, że 10 dni wystarczy na zmianę nawyku, choć wiele teorii mówi, że potrzeba na to 3 tygodni. Ocenianie innych to nic innego jak kolejny nawyk; więc tak jak go nabywamy, tak samo można się go oduczyć. Żeby ograniczyć liczbę negatywnych myśli i komentarzy, prowadziłam swój challenge umysłu przez właśnie 10 dni. Postawiłam sobie wyzwanie. Jak tylko pomyślę o kimś źle, to w ciągu 5 sekund u tej samej osoby muszę koniecznie znaleźć coś pozytywnego. Po paru takich akcjach złapałam się na tym, że pierwsze co robię, to myślę właśnie o czymś pozytywnym, zanim zdążę się wciągnąć w negatywny tryb. Najtrudniejsze w tym ćwiczeniu jest to, że robisz to sam ze sobą, nawet nic nie wypowiadając na głos. Musisz się więc naprawdę skupić i postarać, a przede wszystkim chcieć coś w sobie zmienić, żeby ten challenge zakończyć długodystansową zmianą!

Zachęcam Cię do challengu umysłu, bo on naprawdę zmienia nasze nastawienie, dzięki czemu jesteśmy spokojniejsi, bo nie zawracamy sobie głowy niepotrzebnymi bzdurami i jesteśmy w stanie skupić się na tym, co istotne:). A ocenianie? Szybko o tym zapomnisz…

Jak krytykować z klasą?

Jesteśmy krytykowani – przez szefów, partnerów, znajomych i uwaga, nierzadko sami sobie nieźle „dokładamy”. A w dobie rozwiniętych technologii mam wrażenie, że o tę krytykę w stosunku do innych jeszcze łatwiej – bo nie trzeba spojrzeć w oczy, wystarczy napisać wiadomość lub zostawić post w social media i po sprawie, a niech ma, a niech wie, jaki jest, a niech sobie myśli, co chce, a niech wreszcie zacznie myśleć i działać inaczej, a niech pozna moje zdanie, bo przecież wokół mówią: „Nie trzymaj w sobie tego, co myślisz, mów o swoich uczuciach” etc.

Jesteśmy krytykowani i mniej lub bardziej sami krytykujemy. Nie zamierzam dziś wybielać krytyki, bo uważam, że wybielania nie potrzebuje. Krytyka sama w sobie jest dobra, o ile udzielasz jej z właściwych powodów, we właściwym czasie i we właściwy sposób. Podzielę się z Tobą nie tyle książkową wiedzą, a tym, czego doświadczenie i praca z mądrzejszymi ode mnie w tym temacie mnie nauczyła.

Po co krytykować?

Ciekawe, że kiedy pytam na szkoleniach czy w czasie konsultacji wyników badania kompetencji, kiedy powinniśmy krytykować, to często słyszę, że zawsze wtedy, kiedy ktoś na to zasłużył. A kiedy dopytuję, kiedy powinniśmy doceniać, to słyszę, że wtedy, jak ktoś SZCZEGÓLNIE na to zasłuży. Z tym docenianiem to też podobno trzeba uważać, żeby nie robić tego za często, aby się innym w głowie nie przewróciło. Bo jak to później odkręcić? – ach te nasze dylematy…

Osobiście nie znajduję argumentu za tym, dlaczego krytykować miałabym zawsze a doceniać w wyjątkowych sytuacjach. Przekonałam się, że ani od jednego, ani od drugiego warto nie stronić, bo ma ogromną siłę, jeśli stoi za tym właściwy cel. A tym celem jest to, aby pomóc drugiej stronie się rozwinąć, spojrzeć na sprawę z innej perspektywy (tak, docenienie też temu może służyć!). Dziś skupię się tylko na tym…

… jak krytykować?

Należę do osób dość porywczych, które naturalnie szybko reagują na sytuację (styl D). Stąd przez lata jeśli uważałam, że ktoś coś źle zrobił, to długo nie musiał czekać na informację z mojej strony. Argumenty też bez problemu znajdowałam w mojej głowie, bo mam łatwość wyłapywania tego, co jest nie tak, co można poprawić (styl sumienny – C). Dawałam upust swoim emocjom (bo podobno nie można ich w sobie tłamsić), ale czy za tym szła jakakolwiek trwała zmiana w zachowaniu drugiej strony? Wątpliwe. Celowo wskazałam na trwałą zmianę, bo to że ktoś ze strachu lub dla świętego spokoju coś na chwilę zmieniał, to żadne osiągnięcie. To moje krytykowanie nierzadko kończyło się też tym, że druga strona obrażała się na amen. Dziwiło mnie to, bo żeby było jasne, nie miałam złych intencji.

Dziś zanim otworzę usta lub rozpocznę pisanie maila, odpowiadam sobie na pytanie: Po co to robię? Jaki mam cel? Jeśli moją intencją jest to, aby wytknąć błąd, wskazać niedociągnięcie, to w tym momencie nie robię tego. Powstrzymuję się również, kiedy czuję, że emocje we mnie mało nie eksplodują. Poważnie. Przechodzę do innego zadania, włączam głośno muzykę, idę na spacer albo sprzątam, jeśli jestem w domu. I nie… nie zamierzam tego odpuszczać, wrócę do krytyki, ale daję sobie czas na to, aby się wewnętrznie uspokoić. W dzienniku, w którym zapisuję lekcje z popełnionych błędów, mam zapisane: „Jak jestem wkurzona, nie piszę, nie dzwonię. Daję sobie czas na to, aby uspokoić emocje”. To jest jedno z najtrudniejszych ćwiczeń, które wykonuję, bo CZEKANIE jest wbrew mojej naturze. Zagryzam jednak zęby, bo się przekonałam nie raz, że jest to najbardziej skuteczna strategia ku temu, aby konstruktywnie skrytykować – nazwać to, na co nie mam zgody, z czym mi źle, czy mówiąc wprost: na co jestem wściekła. To przeczekanie pomogło mi też wielokrotnie zweryfikować, czy wszystko, za co chcę skrytykować, jest tego warte. Okazywało się, że kiedy moje wysokie standardy się odzywały, mogłam zwyczajnie przesadzać z oczekiwaniami względem drugiej strony. Uczę się spuszczać z tonu, odpuszczać tam, gdzie to odpuszczenie jest możliwe – nie wywoła trzęsienia ziemi, a jedynie pozwoli innym się potknąć, ale i dzięki temu otrzepać kolana i wstać silniejszym.

W innych przypadkach, kiedy czuję, że krytyka jest zasadna, to jak już zejdzie ze mnie napięcie, to myślę sobie o tym, jak mam to powiedzieć, aby zrealizować cel, czyli:

– znaleźć rozwiązanie w trudnej sytuacji a nie dłubać w tym, co nie wyszło

– pomóc wyciągnąć lekcje z popełnionego błędu zamiast pięć razy potwarzać to, że jak tak można, że tak się tego nie robi itd.

W jednym i drugim przypadku:

  1. wskazuję na to, co się stało, co było złe, z czym się nie zgadzam (wskazuję na konkretne zachowania), ale koncentruję się na PRZYSZŁOŚCI, na tym, co wspólnie mamy zrealizować i jakie mam wobec tego oczekiwania lub czego może ta osoba nauczyć się, uznając to, co zrobiła źle;
  2. trzymam się swojego terytorium, co oznacza, że nie wytykam, jaki ktoś jest beznadziejny, jak zawalił, jak mu brakuje profesjonalizmu a mówię o tym, co mi to robi: jestem zła, nie akceptuję tego, nie zgadzam się na to, jestem rozczarowana itp.

Podam Ci przykład. W ostatnim czasie jeden z podwykonawców chyba mnie testował permanentnym niedostarczaniem pracy w terminie, choć wcześniej wskazałam, że terminowość to mój czuły punkt. W jednym z najważniejszych projektów kolejny raz nie otrzymałam raportów na czas. Usłyszałam, jak są obłożeni pracą i nie rozumiem, ile wykonanie tych konkretnych analiz może zająć czasu. Na przerzucanie na mnie odpowiedzialności jestem wyczulona i już miałam pisać maila, ale… zatrzymałam się. Tego dnia chyba poszłam na szybki spacer i wróciłam do nich z wiadomością po godzinie. Ten czas wystarczył na to, aby bez emocji opisać sytuację: „Kolejny raz otrzymałam raport z błędami i dostałam go dopiero, kiedy się o niego upomniałam. Nie akceptuję tego, szczególnie, że przed rozpoczęciem projektu spotkaliśmy się, aby dopiąć szczegóły i potwierdzić oczekiwania. Jestem zła, bo ja się wywiązuję z każdego naszego ustalenia, w tym waszych oczekiwań co do terminu płatności. Od was oczekuję tego samego. Poprawny raport potrzebuję otrzymać do południa. Jakie widzicie rozwiązanie w tej sprawie?”.

Kiedyś, jako trener, uczyłam konkretnej techniki udzielania krytyki. Dziś wiem, że to nie kolejność słów jest ważniejsza a to, aby krytykować z właściwych powodów, szanując siebie, ale i drugą stronę, szukać rozwiązań, pomagać wyciągać lekcje a nie przesadnie skupiać się na problemach i błędach. Co druga strona z tym zrobi? Na to nie mam 100% wpływu, bo ja i moje reakcje to jedyne, na co mam wpływ. Obserwuję jednak, że moja spokojna krytyka, już bez emocji, zatrzymuje, inspiruje do tego, aby spojrzeć na nią nie jak na zagrożenie, a przestrzeń do zmian i rozwoju.

Rynek pracownika to dobra wymówka?

„Gdybyś słyszała o kimś na stanowisko „xyz…”. Dziś tak trudno o dobrego pracownika… Mamy rynek pracownika, tak źle jeszcze nie było w kwestii pozyskiwania ludzi… Z młodymi nie jest lekko, sama wiesz, prawda?” Słyszę to często. Staram się być uważna na potrzeby znajomych, klientów, wsłuchiwać się w ich bóle, poczuć to, co przeżywają, zderzyć to ze swoim doświadczeniem, ale jednocześnie nie lubię użalać się nad tym, na co nie mam wpływu. I tak powstały moje dzisiejsze przemyślenia. Na rynek pracownika spojrzę z życzliwością, najlepszą intencją, ale bez ściemy i głaskania po głowie…

Pierwsza myśl – Przejmij kontrolę. Bierz sprawy w swoje ręce a nie poddawaj się medialnym i towarzystkim podrzegawaniom tematu o rynku pracownika (Nie dyskutuję z faktami, statystykami. Tak, pracowników wcale nie przybywa. I skoro nie przybywa, to znaczy, że musimy o nich naprawdę zadbać). Dodatkowo, dziś potrzebujemy szczególnej dojrzałości, by konstruktywnie odnieść się do informacji, które do nas docierają. Jesteśmy tak czuli na różne hasła polityczne, w mig czujemy manipulację, tanie gadanie. Nie dajmy sobą manipulować w kwestii pracowników. Na hasło, że młodzi przynajmniej kilka razy w życiu zmienią pracę, odpowiedzmy konstruktywnie, tak jak byśmy podchodzili do każdej innej strategii biznesowej. Na przykład, skoro młodzi mają odwagę podejmować decyzje o zmianie pracy (a mają, bo tak zostali wychowani – „jesteś wyjątkowy, przed Tobą morze możliwości” etc.), technologia, z którą się wychowali, uczy prostego mechanizmu „nie pasuje mi – zmieniam”, to znaczy, że mam zrozumieć, co takiego powoduje, że nie chcą z nami pracować. Litości, nikt ot tak nie zmienia pracy, jeśli jest mu dobrze. Dodatkowo, 55% pracowników to styl zachowania S (w modelu DISC). To osoby, które nie lubią nagłych zmian i się na nie nie zdecydują, kiedy nie będzie im w danym miejscu najgorzej (co nie oznacza, że nie będą narzekać). Zostaw to, jak jest źle… Jeśli jest źle, to potraktuj to jako konkretną informację o tym, że coś się dzieje i szukaj rozwiązania (w tym pomoże Ci diagnoza D3). Nie czekaj aż coś się w firmie, zespole zawali… Każdy dzień zwlekania to strata czasu, pieniędzy, potencjału pracowników i organizacji.

Druga myśl. Nie szukaj winnych w pracownikach (uwaga: nie oznacza, że są święci, sic!). Byłam pracownikiem, szefem zespołu… Dziś jestem i przedsiębiorcą, i szefem, i to co za chwilę napiszę, to nie są żadne teoretyczne rozważania. Otóż, z przerażeniem obserwuję, jak łatwo nam (i mi samej w przeszłości) przerzucać winę na „młodych” za braki w naszych kompetencjach liderskich. Pracownicy odchodzą, bo nie czują się docenieni, bo MY, szefowie, MY firmy, nie stworzyliśmy im warunków ku temu, aby chcieli z nami pracować. Na rynku mamy nowe pokolenie pracowników. To jest fakt, więc nie spodziewajmy się, że dotychczasowe metody zarządzania będą działać. Nawet karta SIM w Twoim telefonie po latach wymaga wymiany, więc chyba strategia zarządzania również, prawda? Kiedyś mówiłam, że „ze mną nie trzeba było postępować jak z jajkiem, nade mną nikt nie stał, sama musiałam się tego nauczyć” etc. Jasne, tylko że dziś śmiało mogę powiedzieć, że to jak byłam traktowana, nie było niczym, czym się można szczycić. To nie było dobre, po prostu. Wiem, że można inaczej, że nie muszę powielać schematów zachowań tych szefów, którzy dla mnie nigdy nie byli autorytetem, o których dziś nie chcę nawet wspominać. Jeśli nie zmienisz podejścia, postawy z protekcjonalnej na postawę liderską, która zakłada, że to Ty jesteś dla pracownika, że to Ty jesteś odpowiedzialny za jego rozwój, to żadne szkolenie managerskie nie przyniesie spodziewanych efektów, a „rynek pracownika” Cię zje. Wpojono mi, że ludzie odchodzą, to norma, a jako manager mam wymagać, oczekiwać, dbać o to, aby klient był zadowolony. Jasne, tylko że wiele osób odeszło przeze mnie, przez mój brak kompetencji w tamtym czasie i zrzucanie winy na pracowników byłoby zwykłą dziecinadą.

Trzecia myśl: Masz prawo nie wiedzieć, co z tą sytuacją zrobić, od czego zacząć. I to też jest ok. Ja też tam byłam. Zapracowana, rozczarowana, nieusatysfakcjonowana na takim poziomie na jakim bym chciała. I zaczęłam sama szukać, co mogę zrobić inaczej. Szukaj, czytaj (po to napisałam książkę „Everest lidera”), pytaj, próbuj nowego podejścia, pozwól sobie popełniać błędy, ucz się na nich i bądź coraz lepszym szefem, współpracownikiem, ale przede wszystkim człowiekiem – to od tego się wszystko zaczyna i na tym kończy. A wówczas rynek pracownika przestanie mieć takie wielkie oczy… Nie zniknie ot tak, to jasne, ale nie przejmie nad Tobą kontroli…

Jak zbudować zaufanie w zespole? Recepta Chrisa Cebollero

Pomyśl o zespole… Tym, w którym jesteś teraz, albo tym, który chcesz dopiero zbudować. Co jest wyznacznikiem tego, że będziecie razem współpracować albo tego, że Wasze drogi się rozejdą? Chris Cebollero – coach, mentor, członek zespołu Johna Maxwella (międzynarodowego eksperta w dziedzinie przywództwa) zdecydowanie wskazuje na… ZAUFANIE! Jako zespół EFFECTIVENESS miałyśmy ten przywilej, że w ostatnim czasie Chris podzielił się z nami swoim doświadczeniem i wyjaśnił, dlaczego zaufanie to podstawa.

Nie podlega dyskusji, że zaufanie jest fundamentem do zbudowania trwałego, rozwijającego się i odnoszącego sukcesy zespołu. Chociaż  słowo „zaufanie” jest dziś w mojej opinii nadużywane, brzmi chyba modnie, biznesowo „poprawnie”, zaczyna brzmieć banalnie, to musimy pamiętać, że od niego się wszystko zaczyna i na nim się kończy, jeśli chcemy, aby zespół zdobywał kolejne szczyty. I co ważne, wypracowanie zaufania w zespole jest możliwe, ale to nie bułka z masłem a praca w pocie czoła, codzienny trening uważności na drugiego człowieka i na to, co ja z siebie daję innym. Czy warto?

Spójrzmy na to w ten sposób… Kiedy w zespole brakuje zaufania, nie rozmawiamy, kiedy nie rozmawiamy, pojawiają się konflikty, kiedy pojawiają się konflikty, brak nam zaangażowania, a kiedy brak zaangażowania, to nie za bardzo nam zależy, aby brać na siebie odpowiedzialność, a jak brakuje poczucia odpowiedzialności, to i nie za bardzo się dba o wspólny wynik. Brzmi sensownie?

No dobrze, ale skoro już wiemy, jak ważne jest ZAUFANIE, to co tak naprawdę trzeba zrobić, żeby je wypracować? Chris Cebollero wskazuje na 5 czynników decydujących o poziomie zaufania w zespole. Zaczynając od najważniejszego – PRZYZWOLENIE NA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW. Niby oczywiste, ale mało kiedy praktykowane. Tylko nie pomyśl sobie, że chodzi o popełnianie błędów dla samego ich popełniania. Nic z tych rzeczy. Popełniaj je, ale wyciągaj z nich lekcje! To się właśnie liczy! Co więcej, powiedz o tym swoim współpracownikom lub szefowi, żeby oni też mieli szansę się nauczyć na Twoich błędach. Dzięki temu, że będziesz potrafił się do nich przyznać, zbudujesz niezastąpioną relację opartą na zaufaniu.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na zaufanie w zespole jest ROZMOWA. Jako ludzie mamy ten przywilej, że możemy się komunikować, używając słów. Ale to, czego potrzebujemy, to nauczyć się w pełni z tego korzystać. Czy nie słusznym jest stwierdzenie, że gdzie kończą się słowa, tam się zaczyna konflikt? Jak wygląda praca w zespole, kiedy pracownicy nie potrafią komunikować swoich potrzeb? Jeżeli coś jest niezrozumiałe, zadbaj o to, żeby to wybrzmiało. Poświęć tyle czasu ile potrzeba na to, żeby nauczyć siebie, ale też swój zespół ze sobą ROZMAWIAĆ a nie tylko do siebie mówić (w poznaniu 4 bardzo różnych stylów komunikacji pomoże Ci model DISC).

Trzecim czynnikiem wspierającym zaufanie w zespole jest postawa wobec jakże strasznego dla niektórych pojęcia: TERMIN WYKONANIA czy DEADLINE – jak wolisz. Pamiętaj, do czego się zobowiązałeś i wywiązuj się z tego. Ale co tak naprawdę za tym stoi? Odpowiedzialność. Bierz odpowiedzialność za swojego słowa. Czasem może się tak zdarzyć, że po prostu się nie wyrobisz ze swoimi zadaniami… Świat się nie skończy, ale zakomunikuj to wcześniej swojemu zespołowi lub szefowi. Bądź szczery i nie każ na siebie czekać. Szanuj swój czas, ale też czas innych. Pilnuj terminów, rozmawiaj, a zobaczysz o ile łatwiej będzie Wam się piąć na szczyt!

Kolejny ważny czynnik wpływający na zaufanie w zespole to prawo do mówienia NIE. Może sobie myślisz: „Szefowi czy współpracownikowi powiedzieć nie? Wykluczone”. Ale kiedy masz na głowie kilka projektów, a Twój szef planuje przypisać Ci kolejny, to nie masz czasem ochoty odmówić? Pewnie tak i to jest w porządku! (Jak to umiejętnie zrobić, żeby nie było agresywnie a asertywnie, piszę w książce „Everest lidera”). Jesteśmy tylko ludźmi a nie maszynami. Lepiej jest odpowiedzialnie mierzyć siły na zamiary i szczerze o tym rozmawiać.

Ostatni czynnik, ale wcale nie najmniej ważny, który zdaniem Chrisa wpływa na zaufanie w zespole, to nastawienie na ROZWÓJ OSOBISTY. Wyznacz cel, wyobrażając sobie, gdzie chcesz się znaleźć np. za rok (zrób to, nawet jeśli Twój szef tego z Tobą nie zrobił). Zapisz plan działania, trzymaj się go i nie zapominaj, że od tego, jak bardzo Ty sie rozwijasz, zależy to, jak bardzo rozwija się zespół. Bez względu na to, na jakim stanowisku pracujesz, masz wpływ na efektywność zespołu. Jakby nie patrzeć, to jest Twoja decyzja, że jesteś w danym zespole (bo chyba nikt siłą Cię nie trzyma?), więc i spoczywa na Tobie odpowiedzialność za rozwój tego zespołu.

Podsumowując, fundamentem trwałego zespołu jest zaufanie. Jeżeli nie będziesz nad nim pracował, prawdopodobnie nie uda Ci się wskoczyć na kolejny poziom i razem z zespołem osiągać kolejne sukcesy. Coś zawsze będzie stało Wam na przeszkodzie. Daj sobie prawo do popełniania błędów, wyciągaj z nich lekcje, naucz się rozmawiać, bierz odpowiedzialność za swoje słowa, uświadom sobie, że masz prawo powiedzieć NIE i cały czas inwestuj w swój rozwój, a doświadczysz, jak kolejne cegiełki będą budować fundament silnego zespolu. Bez zaufania ani rusz…

Pracownicy nie przykładają się do pracy? Po co nam testy rekrutacyjne?

Czy zdarzyło Ci się, że zatrudniłeś pracownika, dajesz szanse rozwoju, benefity najlepsze na rynku a w zamian dostajesz brak zaangażowania lub spadek motywacji? Wydaje Ci się, że zrobiłeś naprawdę wszystko, aby ta osoba mogła Cię efektywnie wspierać, natomiast coś ewidentnie nie gra? A może to wszystko wina Millenialsów? Gdzie leży problem i co mają do tego testy rekrutacyjne? Przecież na dłuższą metę nie da się tak pracować!

Znam wielu szefów, którzy się podpiszą pod powyższym scenariuszem. Często słyszę, że to szczególnie chodzi o młode osoby, których jakość pracy i postawa są dalekie od oczekiwań. WNIOSKI szefów (w tym kiedyś również moje)? Brak etyki pracy i odpowiedzialności młodych. Ale czy rzeczywiście tak jest, że wina leży po stronie pracownika i co więcej, dlatego, że jest młody? Mam dla Ciebie dwa „casy” i jeden ważny wniosek:

Przypadek 1. Firma marketingowa. Na „pokład”, do pracy przy międzynarodowych projektach, przyjmują młodą osobę, energiczną, dostarczającą szybko nowe pomysły, zarażającą optymizmem, lubiącą wolność w działaniu (typowy styl I w DISC). Co więcej, została wyselekcjonowana z programu największych talentów na uniwersytecie. Po dwóch miesiącach okazuje się, że nie wszystkie zadania, które jej zlecono, są wykonane, a jej szef narzeka na emocjonalność, brak punktualności etc. Wskazuje, że winą całego zamieszania jest brak etyki pracy i poczucia odpowiedzialności wśród młodych. Ale zaraz, przecież w marketingu międzynarodowym potrzebna jest osoba, która zrobi dokładną analizę sytuacji, danych, rynku, która komunikuje się przez fakty, jest zorganizowana i dba o szczegóły. Okazuje się, że wina nie leży po stronie tej młodej osoby, ale po stronie osób, które ją zatrudniły. Nie nastąpiło właściwe połączenie profilu kandydata z zakresem obowiązków. Trudno jest od opisanej wyżej osoby oczekiwać pełnego zaangażowania, nastawienia na szczegóły, jeżeli to nie jest zgodne z jej talentami (a pomagają to zdiagnozować testy rekrutacyjne, np. D3).

Przypadek 2. Firma IT. Od dyrektora sprzedaży usłyszałam: Ania, wiesz jak trudno się pracuje z pokoleniem Millenialsów? Oni w ogóle nie mają takiej pasji uczenia się. To prawda, że w branży IT (choć nie tylko), oczekuje się od pracowników, że cały czas będą się uczyć, rozwijać i doskonalić kompetencje. Odpowiedziałam: Być może macie takich pracowników, dla których nastawienie na zdobywanie wiedzy i ciągły rozwój nie jest ich pasją. Może idą do pracy po to, aby liderować projektom, czy pomagać innym. Nie każdy jest nastawiony na wiedzę, naprawdę! To jesteśmy w stanie dziś przewidzieć i temu służą testy rekrutacyjne. Zatrudniliście osoby, których wskaźnik „wiedzy”, nie jest na wystarczająco wysokim poziomie.

Obiecałam Ci wniosek, a zatem: zanim osądzisz pracownika, zadaj sobie pytanie: Ile ja inwestuję w to, żeby zatrudnić właściwą osobę i przewidzieć jej efektywność? Niech pierwszym krokiem do zatrudnienia nowego pracownika będzie zdefiniowanie, kogo potrzebujesz i jakich kompetencji szukasz dla swojego zespołu. Usiądź, weź w rękę długopis, czy otwórz komputer i zwyczajnie zapisz, kogo szukasz i jakich kompetencji potrzebujesz w zespole. Następnie, kiedy masz już potencjalnych kandydatów, sprawdź (i w tym pomogą Ci testy rekrutacyjne), jak bardzo profil tych osób wpisuje się w Twoje oczekiwania (Więcej pisałam o tym TUTAJ).

Na proces rekrutacji spójrz jak na inwestycję. Masz do dyspozycji wsparcie działu HR czy zewnętrznych konsultantów, testy rekrutacyjne, a to wszystko po to, aby ostatecznie zaoszczędzić Twój czas, pieniądze i… nerwy!

Urodzeni optymiści – jak Was mogą widzieć inni? Słowo o „I” w modelu DISC

Dusze towarzystwa, sypiący pomysłami jak z rękawa, zwykle rozmowni, uśmiechnięci i umiejący rozładować napięcie sięgające zenitu – to osoby o dominującym stylu zachowania „I” (ang. Influencing) (1 z 4 stylów zachowania DISC). Innymi słowy, mają wszystko, z czym ja się nie urodziłam i czego nierzadko im zazdroszczę (ale tak pozytywnie😉). Dziś chciałabym podzielić się kilkoma przemyśleniami, które mogą Wam, Drodzy optymiści, ułatwić życie i zdobywać nie tylko akceptację, ale i szacunek innych. Gotowi?

Jeśli odnajdujesz się w powyższym opisie, to wiedz, że trudno Cię nie lubić (tak, tak!). Energią, którą się dzielisz, można obdarować setki osób wokół. Może to wiesz a może nie, ale osoby „wpływowe” bardzo chcą być lubiane i akceptowane, a ich największym lękiem jest właśnie bycie odrzuconym. Stąd na wiele mogą się zgodzić, dużo wziąć na siebie, ale czasem…aż za dużo i koniec końców mogą czegoś nie zrealizować na czas, coś im może umknąć (bo przecież w jednym momencie macie już w głowie kilka myśli i pomysłów). W ogóle społeczeństwa mamy jedynie 11% osób z dominującym stylem „I”, stąd większość z nas może zwyczajnie nie rozumieć Twoich zachowań, decyzji, postrzegać Cię jako niesłowną osobę czy z głową w chmurach.

Pamiętam jedno ze spotkań integracyjnych w firmie, o które nasze „dusze towarzystwa” od dawna walczyły (Sama praca, zero zabawy? Można oszaleć… – myśleli „wpływowi”). Udało się, jest decyzja i przychodzi czas zaplanowanie organizacji całego wydarzenia –  znalezienie odpowiedniego miejsca, organizację cateringu, rozrywki itd. Osoby „I” zgłosiły się do wszystkiego (bo poza nimi ochotników nie było zbyt wielu). Jednak wkrótce okazało się, że spotkania organizacyjne odbywają się w porze lunchu albo od razu po pracy i niektórzy nie byli w stanie uczestniczyć w każdym z nich. Co chwilę coś się paliło w projektach, podobno „deadliny” nie dawały o sobie zapomnieć, a i przecież jak można ogarnąć tyle terminów etc. Koniec końców nasi „wpływowi” potrzebowali sztabu wsparcia do tego, aby wyjazd doszedł do skutku. Jak myślisz, co my, osoby o innych stylach zachowania, pomyśleliśmy o osobach „I”?

Osoba o stylu zachowania D (dominujący) w DISC: „Gdzie Wy macie głowę…?”

Osoba o stylu zachowania S (stały) w DISC: „Szkoda, że nie mogą pojawić się na każdym spotkaniu. Uważam, że wszyscy powinni brać w nich udział, żebyśmy mogli podejmować decyzje wspólnie i rozdzielać wspólnie zadania”

Osoba o stylu zachowania C (sumienny) w DISC: „Od początku wiedziałem, że ten zapał im szybko minie. To było do przewidzenia” etc.

I wiem, że przecież „wpływowi” nie mieli złych intencji, ale ludzie są różni, stąd nasze oczekiwania co do podejścia do organizacji wyjazdu były zgoła odmienne. I tak jak lubię „I”, tak mnie samą takie sytuacje rozkładają na łopatki, frustrują, po prostu…

Oczywiście, mówię tu o osobach, które mają bardzo wysoki poziom tego stylu zachowania lub też jeszcze nie wiedzą, jak nim skutecznie zarządzać. Zmierzam do tego, że jasne, że nie każdy z Was tak ma, ale jeśli jest w Tobie ta szczerze urocza wyrywność, to może zatrzymaj się na chwilę, poobserwuj siebie i rozważ takie podejście:

Pamiętaj o tym, co jest Twoją mocną stroną – choćby o tym, od czego zaczęłam ten tekst. Spójrzmy prawdzie w oczy. Ty dostarczysz pomysł, zapalisz innych do działania, ale nie bierz na siebie zadań wymagających dokładności, sumienności, terminowości, np. koordynowanie procesu, analiza i porównanie ofert etc. Nie przesadzaj z ilością zobowiązań, bo zwyczajnie to obróci się przeciwko Tobie.

Nie bierz sobie na głowę za dużo i postaw przed innymi sprawę jasno – nie chcesz przesadzić z ilością zobowiązań. Inni docenią Twoją uczciwość i trzeźwą ocenę własnych możliwości. A jeśli musisz zająć się czymś, co wymaga skrupulatności, to poproś innych o wsparcie (np. przeczytanie tekstu pod kątem literówek, przypomnienie Ci o spotkaniu, zaplanowanie z Tobą kolejnych kroków w projekcie, aby przełożyć słowa na działania). Nie spojrzymy na Ciebie jak na kogoś, kto sobie z czymś nie radzi (to często obawa osób o wysokim stylu „I” – o czym więcej przeczytasz w mojej książce „Everest lidera”) a jak na osobę, która zna siebie, wie, co może dać z siebie innym i wie, czego od innych potrzebuje. Nie przestaniemy Cię lubić, będziemy Cię jeszcze bardziej szanować. Co Ty na to?

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert

W biznesie mówmy otwarcie o swoich oczekiwaniach

Lubię słuchać innych, czerpać z ich doświadczeń, aby móc je zderzyć ze swoim patrzeniem na biznes, próbować nowych zachowań, przyglądać się efektom. O najlepsze praktyki pytam tych, którzy imponują mi determinacją i działaniem w zgodzie ze swoimi wartościami – tak postrzegam Agnieszkę Czaplińską, certyfikowanego konsultanta DISC, właścicielkę firmy szkoleniowej Coach and More.

Kiedy myślisz o sobie, to jak siebie postrzegasz, z jaką rolą identyfikujesz się najbardziej?

Rola, która jest ze mną najbardziej spójna to lider i koordynator projektów. Lubię dzielić się z innymi – tym co mnie zaciekawi, przekazuję dalej i staram się innych tym zarazić. Ale w każdej z ról nadrzędne jest dla mnie to, czy dopięłam celu. To, czy będę na czele czy w tle – jest dla mnie mniej istotne. Najważniejsze, że jako zespół osiągamy efekty i to daje największego „powera” – mimo codziennego zmęczenia i tego, jak wiele mamy na swoich barkach. Dodatkowo, podstawą jest dla mnie działanie zgodnie ze swoimi wartościami i uznanie tego, że jesteśmy inni i każdego ma prawo co innego motywować do pracy.

Możesz to rozwinąć?

Życie nauczyło mnie, że czasem bywa tak, że pod względem wartości i wewnętrznych motywacji można się całkowicie minąć. Jeśli ich nie rozpoznamy, to wówczas nawet mając najlepsze intencje, współpraca może być wyzwaniem. To kim jesteśmy, czego potrzebujemy w relacji, warto diagnozować i komunikować już od początku współpracy. Weźmy na przykład Ekonomię (badamy ją w badaniu BAI, które jest częścią D3), która nie tylko oznacza nastawienie na wyniki finansowe, ale także dbałość o to, aby podejmowane działania przynosiły mierzalne efekty. Dla wielu osób jest to szczególnie istotne i potrzebują czuć, że projekty, w których biorą udział, dają możliwość szybkiego dopięcia celu. Niestety często bywa tak, że kwestie oczekiwań i motywacji całkowicie pomija się w zespołach. Ja nauczyłam się mówić wprost o swoich potrzebach i tego samego wymagać od drugiej strony. W ten sposób można zbudować coś wartościowego, tworzyć fajny „team”, który jest ze sobą zgodny.

Czyli otwarcie wykładajmy karty na stół?

Tak. Ta uczciwość jest bardzo ważna. Należy sobie ustalić, kto czego oczekuje, potrzebuje w codziennej współpracy i co może dać z siebie innym. Obserwuję, że pominięcie tego etapu bywa powodem rozpadu firm, generuje trudne sytuacje, nie sprzyja budowaniu relacji. To proste sprawy, o które warto zadbać jak najszybciej. Jeśli o mnie chodzi, mam wokół siebie osoby, z którymi mogę pracować w trybie awaryjnym – po godzinach pracy, w weekend. Tak już mam, że wiele dobrych pomysłów przychodzi do mnie w godzinach, w których większość ludzi już skończyła pracę. I są osoby, z którymi mogę to od razu omówić, nawet zacząć wdrażać te pomysły. Jesteśmy dla siebie i wspólnie szukamy rozwiązań. Dla obu stron to jest w porządku. Z drugiej strony pracuję także z osobami, z którymi ustaliłam – piątek godzina 18. nie ma mnie, jestem po pracy. Jedno i drugie z poszanowaniem granic, z ustaleniem zasad. Każdy ma prawo działać inaczej i mieć inne potrzeby we współpracy, które wcześniej trzeba poznać.

Poruszasz ważną kwestię… Często ustalenie twardych celów uznaje się w zespołach za oczywistość, pomijając to, że za poziomem realizacji celów stoi to, jak bardzo poszanowane są nasze wartości, spełnione oczekiwania, określone zasady codziennej współpracy. Boimy się jasno mówić o tym, co jest dla nas ważne i czego oczekujemy we współpracy.

Jestem przekonana, że zespół będzie efektywny tylko wówczas, kiedy będzie mieć określone zasady i będzie ich przestrzegać.

Ale by móc to zrobić, trzeba się otworzyć, zdjąć maskę, mówić czego potrzebuję, co mnie boli, co mnie uwiera w relacji. To nie jest proste…

Na co dzień pracuję z managerami i faktycznie wiele osób chce mieć tę maskę – ciągle. Wolą mówić o celach, zadaniach, pomijać miękkie aspekty biznesu. Nie mogę tego oceniać, bo to ich wybór. Warto mieć jednak z tyłu głowy przestrzeń na to, żeby dowiedzieć się, co mi daje to skupienie jedynie na twardych celach, co mnie powstrzymuje przed mówieniem o potrzebach i towarzyszących im emocjach. Jestem przekonana i to mi pokazuje doświadczenie, że w otwarciu się na innych, w mówieniu o sobie – od tej miękkiej strony, pomaga zrozumienie siebie, zaczynając od stylów zachowań. Temu właśnie służą badania kompetencji, np. DISC. Kiedy wiem, jak się naturalnie komunikuję, jak podejmuję decyzje, jak wdrażam zmiany, to łatwiej jest mi dopuścić myśl o tym, że inni mogą mieć inaczej i to też jest w porządku. Wówczas dopiero możemy szukać „złotego środka” we współpracy, ustalając, czego obie strony potrzebują, ale i co mogą zmienić w swoim zachowaniu, aby się nam komfortowo pracowało.

Co ważne, należy pilnować tego, aby nie tłumaczyć się ze swojej osobowości, mówiąc „taka już jestem i nic z tym nie zrobię”. To nie może być wymówką. Jeśli ktoś jest osobą mniej analityczną, to nie znaczy, że nie poradzi sobie z Excelem. Może potrzebować wsparcia, a może warto w przyszłości przyjrzeć się zakresowi obowiązków i tak je ułożyć, aby każdy zajmował się maksymalnie tym, co jest spójne z jego mocną stroną. Pamiętajmy, że to jacy jesteśmy to nasz największy zasób, ale jednocześnie nie może być przepustką do tego, by nie wywiązywać się z ustaleń – z klientami, współpracownikami czy partnerami biznesowymi.

Wdrażanie nowych pracowników wyzwaniem dla dominujących szefów?

Jest szybki, często zmienia „kurs” bez uprzedzenia. Nie lubi stagnacji, a satysfakcję czerpie w poszukiwaniu nowych możliwości i testowaniu ich „teraz”, a nie za chwilę. Tak krótko i niejako w uproszczeniu można opisać osoby o dominującym stylu zachowania. A że lubię odnajdywać analogię ludzkich zachowań w przyrodzie, to porównanie dominujących z żywiołem jakim jest ognień, przychodzi mi automatycznie na myśl.

Pisałam już o tym, z czym dla zespołu, współpracowników wiąże się tak silna osobowość , w tym ile wnosi dobrego (wpis znajdziesz TUTAJ), ale dziś chciałabym się zatrzymać na jednym aspekcie zachowania – tempie działania i co często idzie w parze, niskiej tolerancji na błędy. Dominujące osoby szybciej (co nie zawsze znaczy lepiej, sic!) wykonują zadania i tego oczekują od innych, w tym nowych pracowników.

Ostatnie miesiące były dla mnie ważne, z uwagi na rozpoczęcie współpracy z nową osobą w zespole. Szukałam osoby do wsparcia obsługi klienta. Skrupulatnej, dbającej o poprawną realizację zleceń, skupionej na zadaniu (styl sumienny „C” w modelu DISC), ale i na tym, aby jak najszybciej zrealizować cel (wysoka Ekonomia w badaniu BAI), chcącej się rozwijać, rozumieć procesy (wysoki wskaźnik Wiedzy). I znalazłam. Nauczona doświadczeniem, inwestuję czas we wdrożenie pracownika. Ma to ogromny wpływ na późniejszą jego efektywność i ostatecznie moją skuteczność. Naprawdę przyłożyłam się w zapoznanie tej osoby z zakresem obowiązków, zadaniami. I dodatkowo sprawdziłam, czy na pewno dobrze się rozumiemy.

Przez pierwsze tygodnie mój nowy pracownik popełniał sporo błędów. I może pomyślisz, że to normalne. Jasne. Tylko, że nie te błędy stały się wyzwaniem, ale moja reakcja na nie. Przyznaję, że nie raz przeszło mi przez myśl: „Co w tym trudnego?”, „Jak można tego nie zapamiętać?”, „Rany, sama zrobię to szybciej…”. To typowe myśli, reakcje osoby dominującej, co zupełnie nie zaprzecza temu, że ludzie są dla nas bardzo ważni (pisałam o tym TUTAJ). To napięcie bierze się z typowego nam zniecierpliwienia, kiedy czujemy, że tracimy czas.

Moja silna, DOMINUJĄCA, osobowość pomaga mi z odwagą stawiać czoła kolejnym biznesowym wyzwaniom, szukać nowych możliwości, podejmować szybko decyzje, ale pokornie się przyznaję, że nie zawsze mi pomaga w okazaniu empatii, wyrażeniu tego, co mam na myśli w łagodny sposób, w takich słowach, które byłyby dla drugiej osoby motywujące. W związku z tym, że innych uczę skutecznej komunikacji i postawy liderskiej, więc nawet jak upadnę, to powstaję, analizuję swoje myśli, słowa i szukam strategii działania, która – jak ten ogień – rozpali do działania a nie spali zapału.

W takich momentach siadam i głośno mówię do siebie: „Bycie szefem to nie prosta sprawa. Szukaj odpowiedzi na pytanie, jak możesz pomóc pracownikowi. To jest liderska postawa, a nie wkurzanie się, wytykanie błędów. To, że ja szybko pracuję i wdrażam się, nie oznacza, że każdy tak ma. Nie ma. Inni mogą potrzebować więcej czasu i to też jest ok”.

Wiem, że w tej sytuacji w miejsce potęgowania napięcia potrzebna jest uwaga na drugą stronę i na pewno nie krytyka. Potwierdzenie tego znalazłam w książce, którą w tamtym czasie czytałam – „Szef w relacji z zespołem” Roberta i Agnieszki Zych. Książka jest analizą poszczególnych faz rozwoju, przez który przechodzi każdy zespół – od zależności, przez różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajną moc, po realne możliwości grupy. A że jestem z tych, którzy wyznają, że jak uczysz czegoś innych, to warto mieć w tym obszarze doświadczenie, to siłę książki upatruję właśnie w doświadczeniu szefowskim i trenerskim Roberta Zycha. Każda strona jest zapisem kolejnych przykładów z życia zespołu, opisana tak żywo, tak prawdziwie, że co chwilę chcesz powiedzieć: „tak właśnie jest, znam to, też tak miałam…”. I chociaż książka jest niejako symulacją tego, co się w zespole wydarzy bądź nie, jeśli jako szef zareagujesz tak a nie inaczej, to wzięłam sobie z niej coś bardzo ważnego, co pomogło mi we wdrożeniu jednego, konkretnego pracownika.

SZEF

Otóż, na pierwszym etapie współpracy zespół jest „zależny” od lidera, potrzebuje dyrektywności, precyzyjnego formułowania oczekiwań, aby każdy wiedział, czego się od niego potrzebuje i dlaczego. I nawet w przypadku jednej osoby, potrzebujesz świadomie zarządzić tym czasem, dać przestrzeń do uczenia się, wzajemnego poznania się. Uświadomiłam sobie, że to moim zadaniem jest okazać cierpliwość, a ponad wszystko powstrzymać się od krytyki. A z jeszcze większą siłą dotarło do mnie, jakim to jest dla mnie wyzwaniem, jako dla osoby o dominującym i sumiennym stylu zachowania. Ale to ja podjęłam decyzję o byciu szefem, to ja zapraszam pracownika do współpracy, stąd to moim zadaniem jest tak pracować nad sobą, aby inni przy mnie mogli i chcieli się rozwijać.

Każdy ma prawo popełniać błędy, a szczególnie na początku współpracy. Naszym zadaniem, szefów, jest pomóc im wyciągnąć lekcje z tych błędów, by jak najszybciej odnaleźli się w nowej sytuacji. Tak naprawdę miałam 2 wyjścia:

  1. wytykać błędy (co w przeszłości robiłam nagminnie, wcale nie chcąc kogoś urazić a przyspieszyć tempo, sic!),
  2. odnieść się do faktów, popełnionego błędu i pomóc pracownikowi wyciągnąć w tej sytuacji wnioski – co następnym razem możesz zrobić inaczej, lepiej? O czym będziesz pamiętać, na czym się mocno skupisz? I żeby było jasne, nie przychodzi mi to automatycznie. Taka postawa, jako od osoby dominującej, wymaga ode mnie wysiłku, ale:

– traktuję to jako inwestycję w skutecznego pracownika,

– pamiętam, że chcę być liderem, nie tylko managerem zadań, stąd odpowiadam sobie na pytanie, czy sposób, w którym z daną osobą rozmawiam, pomoże jej się rozwinąć? I wiedząc, że jestem jak „ogień”, świadomie zarządzam swoim zachowaniem tak, aby rozpalać a nie spalać. (fot. pixabay.com)