Archiwa kategorii: D3™ (DISC/TEAMS/VALUES)

Jesteśmy różni i jak to wpływa na zaufanie w zespole?

Jesteśmy różni i to jest dobre! Ale to, że jesteśmy różni, może powodować, że siebie nie rozumiemy i w konsekwencji oceniamy – szef pracowników, pracownicy szefów, pracownicy pracowników itd. A to już prosta droga to tego, aby zaufanie w zespole po prostu nie istniało… Zaufanie w zespole jest niezbędne do tego, aby ten pracował efektywnie.

„Ania, to co ja mam zrobić, żeby mniej mówić, nie zadawać tylu pytań?” itd. Bardzo często słyszę to, kiedy omawiam z klientami wynik badania kompetencji D3. Zdradzam Ci to, co powtarzam każdemu jak mantrę:

To kim i jaki jesteś, jest dobre. I nieważne, czy dużo, mało mówisz, zadajesz pytania, mówisz wprost, a może nie lubisz konfrontacji. Nieważne. Ważne jest to, że to jaki jesteś, już dziś jest dobre. To jesteś Ty, ze swoją osobowością, talentami, dziwactwami (tak, tak). Nie daj sobie nigdy wmówić, że jest inaczej.

Jeśli natomiast czujesz, że jest coś w Twoim zachowaniu, czego inni mogą nie rozumieć (a mają do tego prawo), powiedz im o tym, dlaczego tak robisz i czego możesz oczekiwać. Podam Ci teraz kilka przykładów:

  1. Jeśli zwykle zadajesz dużo pytań i robisz to po to, aby pozyskać potrzebne informacje (zwykle styl C – sumienny w modelu DISC) a inni w tym czasie przewracają oczami, powiedz: „Słuchajcie, są pytania, które potrzebuję Wam zadać, nie po to, aby zabierać Wam niepotrzebnie czas, ale potrzebuję tych informacji, ale sprzedać ten produkt. Proszę, poświęćcie mi 15 minut”;
  2. Jeśli jak płachta na byka działa na Ciebie to, że ktoś Ci opowiada o tym, co zrobił, krok po kroku, a Ty chcesz usłyszeć tylko, jaki jest efekt i jakie widzi rozwiązanie (zwykle styl D – dominujący), to powiedz: „Wierzę, że dopełniłaś wszystkich procedur, niczego nie pominęłaś. Doceniam to, ale ja tak mam, że chcę rozmawiać przede wszystkim o rezultatach. Proszę, skupmy się teraz na tym. To nie jest przeciwko Tobie, naprawdę chcę Ci pomóc…”;
  3. Jeśli dużo mówisz (zwykle styl I – wpływowy) i jak tylko zaczynasz coś opowiadać, to już widzisz, że inni tracą zainteresowanie lub przerywają, powiedz: „Słuchajcie, tak mam, że jak tłumaczę coś, co jest dla mnie nowe, dużo mówię, może więcej niż inni. Ale proszę, dajcie mi powiedzieć do końca, nie przerywajcie mi. To jest dla mnie ważne. Zmieszczę się w wyznaczonym czasie”;
  4. Jeśli w firmie wprowadzana jest zmiana a Ty jesteś pełen obaw, nie rozumiesz, dlaczego one są wdrażane (zwykle styl S – stały) i czujesz, że tych informacji potrzebujesz, powiedz: Słuchajcie, chcę dobrze zrozumieć, dlaczego ta zmiana jest wprowadzana, z czym się ona dla mnie wiąże. Tak mam, że potrzebuję tych informacji, aby szybko odnaleźć się w zmianie… Bardzo proszę o te informacje”.

Mów innym o tym, jaki jesteś i czego możesz potrzebować w relacji. Jeśli tylko Twoim celem jest to, aby poprawić relację (a nie komuś dopiec), naprawdę nie ma w tym nic złego. Ludzie są różni i na początku mogą różnie na taki komunikat reagować (zwyczajnie mogą być zaskoczeni), ale oswajaj innych z tym, jaki jesteś, daj innym „instrukcję” współpracy z Tobą (w poznaniu siebie i tego, jak inni mogą Cię odbierać, na pewno pomoże Ci badanie DISC), będąc otwartym na to, że inni mogą od Ciebie oczekiwać czegoś, co nie jest Twoim naturalnym zachowaniem.  Jesteśmy różni, nie lepsi czy gorsi, ale różni.

p.s. Zobacz, jakie różne, inne figury znalazłam w czasie weekendowego spaceru po Waszyngtonie. Są inne, może niezrozumiałe, ale czy nie są piękne?:)

IMG_1079

Mieć zaangażowanych pracowników – oto marzenie szefów!

„Mieć zaangażowanych pracowników” – to mi odpowiedziało 99% szefów, znajomych, kiedy zapytałam, co jest dziś dla nich największym wyzwaniem w pracy. Jest mnóstwo przyczyn, dla których nie widzisz w zespole większego entuzjazmu, ale dziś skupię się na jednej, ale jakże ważnej.  

Jeśli chcesz mieć zaangażowanych pracowników, a może rozkładasz ręce, bo po kilku miesiącach u nowego członka zespołu widzisz wyraźny spadek energii, to sprawdź, czy zakres obowiązków jest spójny z tym, co on naprawdę lubi robić. Nie ma takiej siły, aby ktoś na dłuższą metę był efektywny w roli, w której siebie nie widzi a pełni ją tylko dlatego, że tak został rozdzielony zakres obowiązków w zespole. To najkrótsza droga do spadku motywacji pracownika i rozczarowania szefów, którzy w takiej osobie pokładali nadzieje (jakże częsty przykład awansu handlowca na managera, tylko dlatego, że realizował cele w roli, którą lubił a bycie w roli szefa często okazuje się bolesnym zderzeniem z rzeczywistością – bo tu są potrzebne inne kompetencje).

Powiem wprost. Badaj kompetencje pracowników (masz ku temu dziś mnóstwo narzędzi, ja pracuję na badaniu D3, które obejmuje m.in. diagnozę 5 ról zespołowych: Kreator, Realizator, Analityk, Koordynator, Strateg), w tym w jakich zadaniach dana osoba będzie się naprawdę dobrze czuła. Nie wtłaczajmy jej gdzieś, gdzie naszym zdaniem może być jej dobrze, bez sprawdzenia, czy to jest również spójne z tym, co ta osoba lubi robić. To w dłuższej perspektywie po prostu nie zadziała.

Podam Ci przykład. Na jednym ze szkoleń z pracy zespołowej była bardzo cicha osoba. Rzadko zabierała głos, ale bacznie obserwowała – widziałam jej zaangażowanie. Analizując jej wynik badania D3, widzieliśmy, że rolą, w której się bardzo dobrze czuje jest KOORDYNATOR – przy jej tak wycofanej na pierwszy rzut oka postawie było to nawet zaskakujące. I zapytałam ją, jak bardzo się z tym zgadza…I to był właśnie moment, w którym ją naprawdę zobaczyliśmy. Z pełnym przekonaniem i zaangażowaniem mówiła o tym, że to jest właśnie to, co daje jej największą satysfakcję – kiedy codziennie rano przechodzi przez wszystkie działy, sprawdza plan działań na dany dzień, zbiera informacje, potrzeby i składa to w całość. Nagle objawił się jej mocny głos i postawa ciała wyrażająca pewność tego, o czym mówi. Sama przyznała, że kiedy dostaje za zadanie opracowanie zupełnie nowej strategii sprzedaży produktu, robi to najlepiej jak potrafi, ale już nie z takim entuzjazmem. To był też czas, kiedy jej przełożony widział jej efekty i zaproponował funkcję lidera zespołu (zakres jej obowiązków znacznie by się zmienił). Zapytała mnie, czy moim zdaniem powinna przyjąć tę propozycję. Na moje pytanie: „A Ty tego chcesz?”, odpowiedziała: „Niekoniecznie, ja lubię to, co teraz robię”. „To już sama sobie odpowiedziałaś na pytanie” – skomentowałam.

Badajmy role, które chcemy pełnić w zespole, nie eksperymentujmy tam, gdzie nie ma takiej potrzeby; skupmy się na tym, aby wykorzystać rzeczywisty potencjał – tak swój, jak i zespołu – a w zamian dostaniemy zaangażowanie pracowników. Nie każdy chce być w zespole strategiem, kreatorem nowych rozwiązań (coś, co może Ciebie ekscytuje), ale każdy chce robić to, w czym jest naprawdę dobry (są osoby, którym jest dobrze np. w roli Realizatora). Szefie, rozłóż zadania tak, aby każdy robił maksymalnie dużo tego,  w czym się dobrze czuje. To inwestycja, która się naprawdę opłaca.

fot. pixabay

Czy wiesz, DLACZEGO jesteś liderem?

To pytanie może wydać Ci się dziwne, ale gdybyś właśnie teraz miał na nie odpowiedzieć? I nie jakim zespołem kierujesz, od jak dawna, jak wysokie stanowisko liderskie zajmujesz, co udało Ci się osiągnąć, ale DLACZEGO jesteś liderem?

A może właśnie teraz weź kartkę i długopis, otwórz komputer i zapisz swoją odpowiedź…

Czy było to proste czy wręcz przeciwnie?

Spotkałam kiedyś kobietę, która powiedziała mi, że dla niej bycie liderem jest integralną częścią niej samej, jest jakby w jej naturze, również poza pracą. Oznacza dla niej otwartość na innych do takiego stopnia, że służy pomocą tym, którzy tego potrzebują, bez względu na to, czy jest to pracownik, czy ktoś kto na trasie szybkiego ruchu potrzebuje właśnie wsparcia. W roli szefa, w relacji z klientami jest otwarta na człowieka, wspieranie go, motywowanie i bycie obok (w modelu DISC to jest styl IS – Wpływowy i Stały, skoncentrowany na innych i budowaniu relacji).

Kiedy myślę o sobie, to czuję, że jestem liderem z zupełnie innych powodów. Wiem, że mogę dać innym z siebie to, że potrafię szybko i trafnie wnioskować, tworzyć strategię działania i wiem, jakie kroki należy podjąć, aby zrealizować założony cel. Osoby, które ze mną pracują, mają jasno określone cele i ścieżkę działania, dzięki czemu jest im łatwiej odnaleźć się w zadaniach do wykonania. Ufają, że proponuję im taką strategię, która bezpiecznie zaprowadzi ich do celu (w modelu DISC to jest styl DC – Dominujący i Sumienny, skoncentrowany na celu i procesie jego realizacji).

Podałam Ci te dwa jakże różne przykłady, aby poczuć, że nie ma jednego skutecznego stylu liderskiego, bo po prostu jesteśmy różni, nie gorsi czy lepsi, ale różni. I chcąc skutecznie zarządzać zespołem, wpierw musisz sprawnie zarządzać sobą, wiedzieć, co DOBREGO z siebie możesz dać innym (nie chodzi o próbę bycia perfekcyjnym, ale świadome dawanie z siebie tego, co jest Twoją mocną stroną; nie chodzi o porównywanie się z innymi, ale bycie SOBĄ i bycie w tym PRAWDZIWYM). Czytaj dalej Czy wiesz, DLACZEGO jesteś liderem?

Czy przypadkiem nie umniejszasz swoim kompetencjom?

Pamiętam dobrze dzień, w którym omawiałam badanie kompetencji D3 z nauczycielem historii (pracuję raczej z biznesem, ale bardzo dużo dla biznesu czerpię również z mniej biznesowych profesji). Ta rozmowa mnie poruszyła, utwierdziła w przekonaniu, że nie jest nam łatwo mówić o swoich osiągnięciach.

Paweł ma 37 lat, jest mianowanym nauczycielem, uczy w kilku językach, wspiera szkołę w prezentacji osiągnięć w międzynarodowych konkursach (nowe technologie to jego pasja, więc i tu służy pracodawcy pomocą).

Badanie kompetencji D3 potwierdziło, że ma silną potrzebę uczenia się i dzielenia się wiedzą z innymi, a w miejscu, w którym jest, z różnych przyczyn nie jest to możliwe, stąd myśli o zmianie pracy. Słuchając o jego osiągnięciach, od razu przyszły mi do głowy organizacje, które chciałyby mieć go jako swego eksperta.

„A powiedz mi, które z tych kompetencji Twoim zdaniem mogą być najbardziej przydatne dla potencjalnego pracodawcy, co takiego możesz dać tym organizacjom?” Jego odpowiedź zmroziła mnie: „Właśnie nie wiem, bo przecież niczego takiego szczególnego w życiu nie dokonałem. Wykonuję tylko swoją pracę”.

Chyba miałam wymowny wyraz twarzy, bo dodał: „Nie chcę wyjść na nieskromnego…”. Odpowiedziałam, że wiara w siebie i w swoje kompetencje nie jest brakiem skromności, a świadomością siebie i szacunkiem do tego, kim się jest i czego na danym etapie życia udało się nam dokonać.

Poruszyło mnie to, bo to kolejna rozmowa, w której słyszę od prawdziwych ekspertów, z dużym dorobkiem, że w sumie to nie wiedzą, co rynkowi mogliby dać z siebie…Chcieliby coś zmienić tam gdzie są lub poszukać czegoś innego, ale trudno jest im powiedzieć na głos, co sami w sobie cenią, z czego są zadowoleni, co z siebie mogą dać innym. A przecież chcąc być liderem dla zespołu, musisz wiedzieć, co właśnie Ty im dajesz; chcąc być liderem dla klienta, musisz wiedzieć, co Ty mu dasz z siebie, co Cię wyróżnia, dlaczego Ty? I aby to miało moc, to wpierw Ty musisz to wiedzieć i w to uwierzyć (w książce „Everest lidera” daję Ci ćwiczenia, narzędzia, dzięki którym możesz zdefiniować swoje mocne strony).

Nie bój się, że ktoś pomyśli, że to brak skromności. Nie masz wpływu na to, co pomyślą inni. Masz wpływ na to, co Ty o sobie myślisz, jak bardzo siebie będziesz cenić.

Tu się zaczyna postawa liderska – w odnalezieniu tego w sobie a nie czekaniu na to, że ktoś to zauważy. Jeśli wiesz, że ciężko pracujesz, chcesz się rozwijać, to porzuć ten pancerz niepewności, miej odwagę przyznać się przed sobą, że masz czym się pochwalić, nikt Ci tego nie dał, to owoc Twojej ciężkiej pracy i masz czym się dzielić z innymi. Wierzę, że tak właśnie jest. Taką postawę przyjmuje lider (a lider to nie tylko szef, pamiętaj!). Odwagi!

fot. pixabay.com

To nie osiągnięcia czynią Cię liderem a siła charakteru

Dużo myślę, czytam, rozmawiam o tym, kim jest lider, co jest miarą tego, że ktoś może zasłużyć na to miano. Jedno wiem na pewno. To nie osiągnięcia czynią Cię liderem, a siła charakteru. Nie to, ile masz pieniędzy na koncie, jak wielu klientów zdobyłeś, ile nowych projektów zrealizowałeś, ale to, jakimi wartościami kierujesz się w życiu i czy jesteś im wierny. Liczy się to, jak bardzo trwasz przy swoich wartościach, nie tylko wtedy kiedy jesteś na szczycie, ale szczególnie wtedy, kiedy życie rzuca Ci przysłowiowe kłody pod nogi, tak w sferze zawodowej, jak i prywatnej. Od tego czy wytrwasz, jakie lekcje wyniesiesz z tego, by z tych doświadczeń skorzystać i wyjść jeszcze silniejszym zależy to, ile tak naprawdę jest w Tobie lidera.

Jeżeli czujesz, że coś jest dla Ciebie ważne, nadaje kierunek Twoim działaniom, to nie rezygnuj z tego, nawet wtedy, kiedy wokół słyszysz, że trzeba działać inaczej, że takie podejście Ci się nie opłaci. Może i „dziś” się nie opłaci, ale warto być temu wiernym, aby na koniec dnia poczuć, że jesteś wolny, że masz odwagę działać w zgodzie z tym, co jest dla Ciebie ważne, że to Ty wyznaczasz kierunek, w którym zmierzasz. Przyglądaj się innym, ale słuchaj SIEBIE. I wcale to nie oznacza, że uchronisz się przed tymi, którzy zechcą Cię wykorzystać, przekraczać granice tego, na co się umawiacie. Wówczas te granice jeszcze mocniej wyznaczaj, ale nie rezygnuj z tego, dzięki czemu czujesz, że to co robisz, ma znaczenie.

p.s. A gdybyś chciał zdiagnozować, co jest Twoją wartością, co jest dla Ciebie ważne i w czym tkwi Twój potencjał, zrób badanie kompetencji D3. Jestem do Twojej dyspozycji, gdybyś chciał później przeanalizować swój raport.

fot. maciaga.pl

Zadaniem lidera jest inspirować do zmiany

Zadaniem lidera jest inspirować innych do zmiany, do tego, aby byli jeszcze lepsi, wydobywać z nich to, co jest w nich najlepsze. Zgodzisz się z tym?

Pomyśl o osobie, która w Twoim życiu rzeczywiście miała wpływ na rozwój, dzięki której chciałeś być jeszcze lepszy; nie udowodnić, że coś potrafisz zrobić, ale szczerze chcieć dać z siebie jeszcze więcej… Czy była to osoba, która cały czas Ci powtarzała, w czym jesteś niedoskonały, czy raczej skupiała się na tym, ile w Tobie dobrego?

W byciu liderem chodzi o to, żeby szukać w ludziach, których mamy wokół siebie, tego, co jest w nich pozytywnego – a w każdym coś takiego jest, w każdym…

10 zachowan skutecznego lideraChcąc poznać swoich pracowników, ich potencjał, motywacje, wartości, ale też to, w czym potrzebują pomocy, aby realizować swoje cele, rozmawiaj z nimi, przyglądaj się im uważnie, badaj kompetencje (ja korzystam z badania D3). Bądź otwarty na nowe narzędzia, nowe podejście do pracy z zespołem, bo to co działało kilka lat temu, dziś może nie być już skuteczne.

Bądź liderem, pozwól ludziom rozwinąć przy Tobie skrzydła…

Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

Koniec z obszarami2
Zrobiłam ostatnio pewne podsumowanie i uwaga: 95% osób, z którymi omawiam wyniki badania kompetencji miękkich D3, mówi mi tak: „Pani bardzo się skupia na tym, co we mnie dobre, to miłe, ale proszę mi powiedzieć, nad czym mam pracować?”. I kiedy już wskażę dwa obszary, które rzeczywiście mogą pomóc w pracy, np. udzielanie konstruktywnej pochwały, to po chwili słyszę: „A co jeszcze?”. Czytaj dalej Koniec z „obszarami do rozwoju”? Skup się na tym, co w Tobie dobre!

D3™(DISC/TEAMS/VALUES i BAI) a inne narzędzia badania kompetencji miękkich

Czym D3™ (DISC/TEAMS/VALUES i BAI) różni się od innych narzędzi diagnostycznych, np. Extended DISC, DiSC Polska, Insights Discovery, MBTI, FRIS – to jest pytanie, które tak często słyszę od klientów, że zbieram dziś kilka argumentów:

  • D3™ jest najbardziej czułym narzędziem diagnostycznym na świecie, ponieważ łączy w sobie 4 analizy:
    DISC (m.in. styl komunikacji, poziom decyzyjności, poziom analitycznego myślenia, reakcja na zmianę, odporność na stres, organizacja pracy, wartości dla zespołu, obszary do rozwoju) 
  • TEAMS (preferowane role w zespole: kreator, realizator, analityk, koordynator, strateg)

    VALUES (wartości, które stoją za decyzjami: lojalność, niezależność, równość, uczciwość)

    BAI (wewnętrzne motywacje, które przekładają się na wyniki: wiedza, ekonomia, artyzm, społecznik, wywieranie wpływu, wewnętrzny spokój)

    Wykorzystując metaforę góry lodowej, D3 bada nie tylko zachowania, które da się zaobserwować (DISC), ale też to, co jest poniżej poziomu wody, czego nie widać a co wpływa na zachowania (role zespołowe, wartości, wewnętrzne motywacje).D3 graficznie

  • D3™ nie etykietuje, bierze pod uwagę 3 a nie 2 dominujące style zachowania, 12 nietypowych wyników, co daje aż 40 różnych profili samego DISC, 240 w badaniu D3™ i 1440 w D3™ i BAI.
  • Jest narzędziem najbardziej efektywnym kosztowo na rynku
    – o tym w mojej rozmowie z PulsHR.pl
  • Zdaniem Klientów nasze raporty pisane są językiem zrozumiałym dla badanego, bazują na jego potencjale, pozytywnej informacji zwrotnej!

Trudno nie wspomnieć o ważnych wydarzeniach, które są przed nami: Certyfikacja D3™ już 7-8 czerwca w Rzeszowie i 20-21 czerwca w Warszawie. Serdecznie zapraszam!

Kompetencje zespołu sprzedaży można przewidzieć? Studium przypadku

Nie trzeba nikogo przekonywać, jak ważną rolę w rozwoju firmy odgrywa dział sprzedaży – to jedna z kluczowych części wielkiego mechanizmu, który porusza firmę do przodu, a jego siła zależy nie tylko od tego, jak wiele osób napędza te mechanizm, ale głównie od tego, jakie są kompetencje zespołu sprzedaży. 

Co ważne, to jak skuteczna będzie dana część mechanizmu i czy w ogóle w dłuższej perspektywie będzie do niego pasować, to z dużym prawdopodobieństwem da się przewidzieć. I chociaż warto poddawać ewaluacji kompetencje pracowników każdego działu, to wydaje się, to sprzedaż jest często numerem jeden, kiedy myślimy o potrzebie przeglądu kompetencji. Potwierdzają to wyniki chociażby projektu badawczego EFFECTIVENESS i agencji SW Research[1] – 56% badanych wskazuje, że pomiar kompetencji pracowników jest szczególnie ważny w dziale sprzedaży.

Oto przykład zespołu sprzedaży międzynarodowej firmy IT działającej na rynku polskim. Managerowie sprzedaży mają podobne doświadczenie zawodowe, od 2 lat pracują w prawie niezmienionym składzie, a pół roku temu dołączył do nich obecny szef. Celem projektu było zdiagnozowanie, czy kompetencje zespołu sprzedaży są na podobnym poziomie i jakiego jeszcze wsparcia potrzebuje zespół, aby w tym roku zwiększyć wynik sprzedaży. Szef sam z siebie przyznał, że jest pod wrażeniem zapału zespołu, silnej merytoryki i samodzielności. Zapytany, czy jest coś, co jest niepokojące, wspomniał, że są dwie osoby w dziesięcioosobowym w zespole, które nie mogą wybić się ponad minimalny poziom oczekiwań, chociaż on sam widzi ich ogromne zaangażowanie na co dzień oraz z jedną z nich nie zawsze jest łatwo się porozumieć.

W projekcie wykorzystałam badanie kompetencji miękkich D3 (DISC/TEAMS/VALUES) i postawy w miejscu pracy – BAI, diagnozujące naturalny styl sprzedaży na poziomie komunikacji, podejmowania decyzji, domykania sprzedaży, nawiązywania relacji, role zespołowe – obowiązki, w których najlepiej się czują i są najbardziej efektywni, wartości, którymi się kierują, podejmując decyzje oraz co jest kluczowe dla zespołu sprzedaży, to wewnętrzne motywacje do pracy – jakie potrzeby w pracy muszą być zabezpieczone, aby pracownik czuł się spełniony i zaangażowany. Analizując wyniki badania szefa, jak i kompetencje zespołu sprzedaży, od razu rzuciło się w oczy to, co jest wspólne dla wszystkich z nich. Cały zespół miał bardzo rozwinięte umiejętności strategiczne, za czym stoi bardzo dobra znajomość rynku, słuchanie klienta nastawione na szukanie rozwiązań, łatwość, z jaką potrafią dobrać rozwiązania, które będą odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby klienta. Dodatkowo, bardzo silną potrzebą każdego z Uczestników projektu było dążenie do wiedzy i poznawania nowych rozwiązań, potrzeba bycia ekspertem w swojej dziedzinie. Potwierdziło to spostrzeżenia lidera o silnej merytoryce zespołu.

Ci, którzy zostali wskazani jako najbardziej skuteczni, mieli bardzo różny styl sprzedaży. Mocną stroną jednych z nich jest otwarty, odważny sposób komunikowania się – szybko radzą sobie z obiekcjami klientów i nie ustąpią, zanim nie osiągną tego, co zaplanowali; motywują ich wyzwania, rozwój osobisty i rywalizacja (WPŁYWOWY i DOMINUJĄCY styl sprzedaży). Dla innych sprzedaż to SZANSA, żeby pomóc innym; dostarczają produkt, rozwiązanie, które ma być „lekiem” na konkretny problem klienta (STAŁY styl sprzedaży). Bardzo dobre wyniki mieli również ci, którzy dobrze się czują, komunikując poprzez fakty, cyfry, twarde argumenty – pomagają zobaczyć klientom racjonalne korzyści z oferowanego produktu czy usług (SUMIENNY styl sprzedaży).

Sprzedawać, i być w tym skutecznym, można na różny sposób. To, dlaczego dwie osoby w zespole były mniej efektywne, kryło się na poziomie wewnętrznych motywacji (wyobrażając sobie górę lodową, mowa jest o tej części góry, która jest schowana pod powierzchnią wody, której nie da się dostrzec na co dzień lub na przykład w czasie rozmowy kwalifikacyjnej). Osoby, o których mowa miały w zespole najniższy wskaźnik EKONOMII, co oznacza, że jak było wspomniane wcześniej, chciały być jeszcze lepszymi specjalistami, poznawać nowe rozwiązania, ale nie zawsze z myślą o tym, jak to można przełożyć na jeszcze wyższy efekt finansowy – więcej sprzedać i więcej na tym zarobić. Co ciekawe, dla jednej z tych osób bardzo liczyło się (inaczej niż u pozostałych członków zespołu) to, aby potrzeba WYWIERANIA WPŁYWU była zaspokojona. Przejawiało się to w tym, że bardzo demotywująca była dla niej konieczność raportowania w obowiązujący firmie sposób, działanie zgodne z kierunkiem myślenia i sprzedaży wynikającym z obowiązujących standardów i strategii. Ta osoba, co sama przyznała w rozmowie, chce być kreatorem kierunków myślenia a nie osobą, która będzie realizować strategię przyjętą przez dział. I tu było właśnie źródło konfliktów między tym menedżerem sprzedaży i przełożonym. Sam czuł, że to nie jest miejsce dla niego, tylko dotąd nie rozumiał, skąd się brały te frustracje. Wspomniany pracownik podjął decyzję o zmianie pracy (utrzymywanie pracownika na siłę nie zawsze jest dobre, sic!).

Aby wzmocnić kompetencje zespołu sprzedaży, przeprowadzono sesje informacji zwrotnej z każdym z pracowników, odnoszące się do wyników badania kompetencji, zwracające szczególną uwagę na mocne strony w sprzedaży, sposób budowania i utrzymywania relacji z klientami, to jak taki styl sprzedaży może być odbierany przez samych klientów. Skuteczni sprzedawcy są świadomi własnych mocnych stron oraz ograniczeń i szybko rozpoznają mocne strony, ograniczenia, potrzeby oraz preferencje klientów. Stąd kolejnym krokiem w rozwoju kompetencji było szkolenie, a jego celem rozwinięcie świadomości własnego stylu sprzedaży i zdobycie umiejętności szybkiego rozpoznawania stylu zakupowego klienta oraz skutecznego reagowania w różnych sytuacjach, szczególnie w tzw. „trudnych”, związanych z niezrozumieniem zmiany w ofercie, obiekcjami, niezdecydowaniem klienta etc.

Każdy z pracowników działu sprzedaży dostał i zgodził się zrealizować do końca roku kilka działań we własnych obszarach do rozwoju, zdiagnozowanych w badaniu kompetencji. Powtórzenie tego samego badania za rok, porównanie wyników i zderzenie ich z wynikami sprzedaży, pozwoli zbadać stopień rozwoju kompetencji. To samo badanie jest dodatkowo stosowane w firmie w przypadku nowych rekrutacji do działu sprzedaży i służy temu, aby zbadać stopień zgodności profilu kandydata z profilem tych, którzy w zespole są najbardziej skuteczni.  A zatem? Badajmy kompetencje zespołu sprzedaży!

[1] Dane pochodzą z badania zrealizowanego przez agencję SW Research wśród 250 przedstawicieli firm zatrudniających min 10 pracowników. W badaniu udział wzięły osoby, które regularnie aktywnie uczestniczą w procesie rekrutacji (specjaliści HR, działu kadr, członkowie zarządu) po stronie pracodawców. Badanie przeprowadzono w dniach 19.04-19.06.2014 metodą indywidualnych wywiadów on-line (CAWI) na autorskim oprogramowaniu 3S.

Co zrobić, aby Tobie i zespołowi BARDZO SIĘ CHCIAŁO pracować?

Żyj na cały etat – jak jesteś na urlopie to tak, żebyś czuł, że odpoczywasz, jak sprzedajesz, to rób to tak, jakbyś miał najlepszy produkt na świecie, a Ty byś był najlepszym handlowcem, tak jakby ta chwila była dla Ciebie najważniejsza. Jak płetwonurek schodzi pod wodę na 50 m, to nie może być niezaangażowany…Zaangażowanie jest tam, gdzie jest słowo „bardzo chcę” – to jeden z cytatów Jacka Walkiewicza (Pełna moc odwagi/TEDx Talks), psychologa, mówcy  – jednego z tych mentorów, który mnie naprawdę inspiruje.

Ten cytat jest dla mnie szczególnie ważny, ponieważ „słyszę” w nim to, w co tak bardzo wierzę, czego sama doświadczyłam i do czego zapraszam tych, z którymi mam okazję pracować.  Jak chcesz pracować z zaangażowaniem lub chcesz, żeby „bardzo się chciało” Twoim pracownikom, to sprawdźcie, czy zakres obowiązków jest spójny z tym, co naprawdę lubicie robić  – a jeśli nie, to warto się temu przyjrzeć i poukładać raz jeszcze zakres obowiązków spójnie z kompetencjami i PREFERENCJAMI co do roli zespołowej, którą chcemy pełnić. Uwaga – tak, to jest możliwe, mam na myśli EWOLUCJJĘ, nie REWOLUCJĘ:).

Nie ma takiej siły, aby ktoś na dłuższą metę był efektywny w roli, w której siebie nie widzi a pełni ją tylko dlatego, że tak został rozdzielony zakres obowiązków w zespole.  To najkrótsza droga do spadku motywacji pracownika i rozczarowania szefów, którzy w takiej osobie pokładali nadzieje (jakże częsty przykład awansu handlowca na managera, tylko dlatego, że realizował cele w roli, którą lubił a bycie w roli szefa często okazuje się bolesnym zderzeniem z rzeczywistością – bo tu są potrzebne inne kompetencje).

Jakiś czas temu podawałam przykład osoby, której naprawdę „chciało się pracować”, bo robiła to, co naprawdę lubiła robić. Przytoczę raz jeszcze, bo bardzo mi pasuje do tego, o czym dziś piszę:

Na jednym ze szkoleń z pracy zespołowej była bardzo cicha osoba. Rzadko zabierała głos, ale bacznie obserwowała – widziałam jej zaangażowanie. Analizując jej profil D3 (DISC/TEAMS/VALUES), widzieliśmy, że rolą, w której się bardzo dobrze czuje jest KOORDYNATOR – przy jej tak wycofanej na pierwszy rzut oka postawie było to nawet zaskakujące. I zapytałam ją, jak bardzo się z tym zgadza…I to był właśnie moment, w którym ją naprawdę zobaczyliśmy. Z pełnym przekonaniem i zaangażowaniem mówiła o tym, że to jest właśnie to, co daje jej największą satysfakcję – kiedy codziennie rano przechodzi przez wszystkie działy, sprawdza plan działań na dany dzień, zbiera informacje, potrzeby i składa to w całość. Nagle objawił się jej mocny głos i postawa ciała wyrażająca pewność tego, o czym mówi. Sama przyznała, że kiedy dostaje za zadanie opracowanie zupełnie nowej strategii sprzedaży produktu, robi to najlepiej jak potrafi, ale już nie z takim entuzjazmem.

Badajmy role, które chcemy pełnić w zespole, nie eksperymentujmy tam, gdzie nie ma takiej potrzeby; skupmy się na tym, aby wykorzystać rzeczywisty potencjał – tak swój, jak i pracowników – a w zamian dostaniemy pełne zaangażowanie.

Napisz do mnie, jeśli chciałbyś wiedzieć więcej o tym, jak zbadać role zespołowe, co w tym zakresie już udało mi się osiągnąć.