Wszystkie wpisy, których autorem jest admin

Czy przyznawać się do błędu, czy lepiej nie?

Kiedyś byłam innym szefem, takim „nieopierzonym”, potykającym na każdym możliwym kroku. Dziś też zaliczam takie wpadki, że chyba nazbiera się na kolejną książkę. Ale „dziś” jest różne od „wczoraj” w tym, że przyznaję się przed pracownikami do błędu. Przecież mój „Everest lidera” jest takim spisem błędów i lekcji, które z nich wyciągnęłam. A każda lekcja jest krokiem ku temu, bym była lepsza w tym, co robię, bym była lepszym człowiekiem. To moje obnażanie wciąż wielu szokuje, nawet moich byłych pracowników. Oto zapis facebookowej rozmowy z jedną z nich. Długo się zastanawiałam, czy ją upublicznić (bo nie lubię o sobie zbyt wiele mówić), ale osoba, która ją zainicjonowała, powiedziała: Ania, publikuj, może to komuś pomoże. Jestem „za”. Zatem daję Ci zapis rozmowy na dowód, że w błędach nie ma nic złego, jeśli się na nich uczymy, a kluczem do efektywności liderskiej jest… POKORA:)

Mój były pracownik: Hej Ania! Jestem już po lekturze! Właśnie przeczytałam ostatnie zdanie. Wiem, że od kiedy kurier dostarczył mi Twoją książkę, minęło trochę tygodni, ale takie uroki macierzyństwa. Jednym tchem to ja mogę teraz przeczytać jedynie skład zupki ;-)) Ania, ale nie o tym chciałam. Szczerze gratuluję Ci tej książki. Gratuluję, bo uważam, że Twoje doświadczenia, to jak je opisałaś i co z nich wyniosłaś, mogą pomóc nie tylko managerom, ale też „zwykłym” pracownikom, którzy liderem mogą się stać za jakiś czas, a już teraz trudno im zrozumieć zachowanie współpracowników/ szefa i jednocześnie zapominają, by też zastanowić się nad swoją postawą i oczekiwaniami. Bo tak jak napisałaś, liderem można być na każdym stanowisku czy okolicznościach.

Gratuluję też, bo dla mnie to był odważny krok – publicznie opowiedzieć o swoich błędach. Gdyby nie bezsenne noce i ząbkowanie pewnie przeczytałabym Lidera w 2 wieczory, ale i tak za każdym razem jak do niego wracałam, pożerałam strony… Z ciekawości, ale po prostu to się też lekko czyta, być może dlatego, że znam Twój styl. I w końcu zrozumiałam niektóre Twoje zachowania/decyzje, które wcześniej, nie ukrywam, irytowały mnie. No cóż żałuję, że teraz razem nie pracujemy. Może rozumiałybyśmy się bez słów😊. Bo okazało się, że w życiu ważne są dla nas te same wartości, ludzie. Ania, trzymam kciuki za kolejne przedsięwzięcia!! Acha i jak będę miała jakiś dylemat pracowniczy to bądź pewna, że będę dzwonić!

JA: To co teraz zrobiłaś, to właśnie wyjście ponad przeciętność, o której piszę:) i bardzo Ci za to dziękuję:) Nawet nie wiesz, ile to dla mnie znaczy, dostać informację od Ciebie + w tak intensywnym dla Ciebie czasie. Dziękuję, że tak dużo przy Tobie mogłam się nauczyć! Jesteś ważną częścią tej książki i mojego życia. Może to brzmi mocno, ale taka jest prawda!!! Wiesz o mnie wiele, stąd też wiesz, że nie umiem udawać:) Plus, dostać wiadomość od kogoś, z kim się pracowało, to że mniej lub bardziej jesteśmy w kontakcie, to dla mnie ogromna wartość, potwierdzenie, że warto było się przewrócić, by się podnieść i z tego wyciągnąć lekcje:)

Mój były pracownik: Ania, to ja Ci dziękuję! Za wszystko czego mnie nauczyłaś i samodyscypliny też. Nawet nie wiesz, ile razy brakowało mi tego, że nikt nie spojrzy na moje materiały krytycznym, fachowym okiem, że nie przedyskutujemy… Ale też nauczyłaś mnie jakiejś intuicji wobec klientów/ ich oczekiwań, dzięki czemu w wielu momentach miałam pewność, że idę w dobrym kierunku, nawet jak zostawałam sama. Nie pisz proszę, że Ty mi jesteś za coś wdzięczna, bo to grube nadużycie i źle się z tym czuje… Chciałabym mieć tyle odwagi i samozaparcia w dążeniu do celu co Ty!

Everest_lidera_cover_v4

Lider a manager? Na czym polega różnica?

Manager, lider zespołu – zwykle posługujemy się tymi pojęciami wymiennie. Nie zawsze to ma uzasadnienie, bo po prostu co innego oznaczają. Czy każdy lider jest managerem i każdy manager liderem? Zabieram Cię dziś w managersko-liderski świat, aby uporządkować to, co uporządkowania wymaga.

Zacznijmy od podstawowego rozróżnienia między managerem a liderem, bo tak jak nawet intuicyjnie czujemy, z czym się wiąże bycie managerem, to z liderem zaczynają się przysłowiowe schody. Otóż, bycie managerem zakłada przyjęcie konkretnego stanowiska, a bycie liderem przyjęcie postawy (i to nie tylko na szefowskim stanowisku). Manager zwykle ma zmobilizować zespół do działania, a lider to osoba, która zapala do działania, do tego, aby za nim podążać; lider rozpala taki ogień w innych, aby chcieli dawali z siebie ponad to, czego się od nich oczekuje. Idąc dalej, skuteczny manager wyznacza ambitne cele i tak prowadzi zespół, aby je osiągnąć. Gromadzi siły zespołu i maksymalizuje jego potencjał, aby to co zaplanowane, zostało zrealizowane. A co w takiej sytuacji robi manager, który jest dla zespołu liderem?

Lider wpierw odpowiada na pytanie „dlaczego” a nie „co” mamy zrobić. Wyznacza raczej kierunek, a nie bardzo konkretny cel i dopiero wtedy określi plan działania. Jego plan może nawet wykraczać poza realne możliwości tego, co mogą osiągnąć poszczególni pracownicy, bo wie, co jest w stanie osiągnąć siłą zespołu, w którym skupiamy się na tym, aby pracownicy wykorzystywali swoje mocne strony, a nie pracowali nad naturalnymi ograniczeniami (w diagnozie potencjału pomaga badanie D3). A kiedy w podróży w tym wyznaczonym kierunku zespół wchodzi po górę i przychodzi zmęczenie, spadek sił, może zniechęcenie, lider inspiruje do tego, gdzie szukać wsparcia, co zrobić, aby zregenerować sił i iść dalej.

Moim „podręcznikowym” przykładem lidera jest Richard Branson, brytyjski przedsiębiorca, który pod swoimi skrzydłami ma obecnie ok. 400 firm. Czy zarządza nimi wszystkimi z poziomu managera? Nie.  Czy snuje wizję, inspiruje innych do tego, aby za nim i z nim iść w wyznaczonym kierunku? Tak.

Urodzony w 1950 r. Richard Branson założył swoją pierwszą firmę, mając 16 lat, a kilka lat później Virgin Records. Ale to był dopiero początek. We wspinaniu się coraz wyżej, pomaga mu skupianie się na tym, co w nim mocne, a nie na swoich ograniczeniach (a jednym z nich jest dysleksja). Przyglądając się temu, co robi, słuchając tego, czym się dzieli, łatwo wyczuć, że robi w życiu to, w co naprawdę wierzy. Wyznacza kierunek działania i z ciekawością czeka na to, jakie kolejne możliwości może zobaczyć ze szczytu, który właśnie jest przed nim. Wyznacza kierunek, a nie ostateczny cel. Stawia sobie i zespołowi pozornie nieosiągalnie wyzwania i następnie zapala do tego, aby wznieść się wyżej niż to, co do tej pory było nieosiągalne. I robi to wszystko w pełnym szacunku do człowieka, przyglądając się pokornie talentom, jakie inni wnoszą do organizacji, wierząc, że jego liderskim zadaniem jest zaopiekować się największym zasobem – zespołem. Bo kiedy to zrobi, zespół z taką samą troską zajmie się klientami.

Z twardymi wynikami finansowymi trudno dyskutować, stąd też trudno zaprzeczyć skuteczności strategii Bransona. Jego nazwisko widnieje obecnie w branży muzycznej, kolejowej, lotniczej, opiece medycznej i przemyśle kosmicznym. Czy Branson wiedział jak zarządzać tymi wszystkimi firmami? Nie. Czy wiedział jak „zapalić ogień” w managerach i najważniejszych osobach operacyjnych? Tak.

Firmy bez dwóch zdań potrzebują skutecznych managerów, ale nie zapominajmy o postawie liderskiej. Możemy szkolić się z kompetencji managerskich, aby wzmacniać skuteczność w delegowaniu, zarządzaniu wynikami etc., ale to postawa liderska (którą może przyjąć manager i której poświęciłam książkę „Everest lidera”) generuje największą wartość dla organizacji. Przy skutecznym liderze pracownicy naturalnie chcą się stawać wciąż lepsi, pracując na rzecz wspólnego celu.  Tak, to wymaga pokory, poznania siebie i swoich pracowników. Tak, to strategia zarządzania, która zapala innych do działania, która pozwala poczuć pracownikom, że są ważni i to co robią, ma znaczenie.

Everest_lidera_cover_v4

Urodzeni optymiści – jak Was mogą widzieć inni? Słowo o „I” w modelu DISC

Dusze towarzystwa, sypiący pomysłami jak z rękawa, zwykle rozmowni, uśmiechnięci i umiejący rozładować napięcie sięgające zenitu – to osoby o dominującym stylu zachowania „I” (ang. Influencing) (1 z 4 stylów zachowania DISC). Innymi słowy, mają wszystko, z czym ja się nie urodziłam i czego nierzadko im zazdroszczę (ale tak pozytywnie😉). Dziś chciałabym podzielić się kilkoma przemyśleniami, które mogą Wam, Drodzy optymiści, ułatwić życie i zdobywać nie tylko akceptację, ale i szacunek innych. Gotowi?

Jeśli odnajdujesz się w powyższym opisie, to wiedz, że trudno Cię nie lubić (tak, tak!). Energią, którą się dzielisz, można obdarować setki osób wokół. Może to wiesz a może nie, ale osoby „wpływowe” bardzo chcą być lubiane i akceptowane, a ich największym lękiem jest właśnie bycie odrzuconym. Stąd na wiele mogą się zgodzić, dużo wziąć na siebie, ale czasem…aż za dużo i koniec końców mogą czegoś nie zrealizować na czas, coś im może umknąć (bo przecież w jednym momencie macie już w głowie kilka myśli i pomysłów). W ogóle społeczeństwa mamy jedynie 11% osób z dominującym stylem „I”, stąd większość z nas może zwyczajnie nie rozumieć Twoich zachowań, decyzji, postrzegać Cię jako niesłowną osobę czy z głową w chmurach.

Pamiętam jedno ze spotkań integracyjnych w firmie, o które nasze „dusze towarzystwa” od dawna walczyły (Sama praca, zero zabawy? Można oszaleć… – myśleli „wpływowi”). Udało się, jest decyzja i przychodzi czas zaplanowanie organizacji całego wydarzenia –  znalezienie odpowiedniego miejsca, organizację cateringu, rozrywki itd. Osoby „I” zgłosiły się do wszystkiego (bo poza nimi ochotników nie było zbyt wielu). Jednak wkrótce okazało się, że spotkania organizacyjne odbywają się w porze lunchu albo od razu po pracy i niektórzy nie byli w stanie uczestniczyć w każdym z nich. Co chwilę coś się paliło w projektach, podobno „deadliny” nie dawały o sobie zapomnieć, a i przecież jak można ogarnąć tyle terminów etc. Koniec końców nasi „wpływowi” potrzebowali sztabu wsparcia do tego, aby wyjazd doszedł do skutku. Jak myślisz, co my, osoby o innych stylach zachowania, pomyśleliśmy o osobach „I”?

Osoba o stylu zachowania D (dominujący) w DISC: „Gdzie Wy macie głowę…?”

Osoba o stylu zachowania S (stały) w DISC: „Szkoda, że nie mogą pojawić się na każdym spotkaniu. Uważam, że wszyscy powinni brać w nich udział, żebyśmy mogli podejmować decyzje wspólnie i rozdzielać wspólnie zadania”

Osoba o stylu zachowania C (sumienny) w DISC: „Od początku wiedziałem, że ten zapał im szybko minie. To było do przewidzenia” etc.

I wiem, że przecież „wpływowi” nie mieli złych intencji, ale ludzie są różni, stąd nasze oczekiwania co do podejścia do organizacji wyjazdu były zgoła odmienne. I tak jak lubię „I”, tak mnie samą takie sytuacje rozkładają na łopatki, frustrują, po prostu…

Oczywiście, mówię tu o osobach, które mają bardzo wysoki poziom tego stylu zachowania lub też jeszcze nie wiedzą, jak nim skutecznie zarządzać. Zmierzam do tego, że jasne, że nie każdy z Was tak ma, ale jeśli jest w Tobie ta szczerze urocza wyrywność, to może zatrzymaj się na chwilę, poobserwuj siebie i rozważ takie podejście:

Pamiętaj o tym, co jest Twoją mocną stroną – choćby o tym, od czego zaczęłam ten tekst. Spójrzmy prawdzie w oczy. Ty dostarczysz pomysł, zapalisz innych do działania, ale nie bierz na siebie zadań wymagających dokładności, sumienności, terminowości, np. koordynowanie procesu, analiza i porównanie ofert etc. Nie przesadzaj z ilością zobowiązań, bo zwyczajnie to obróci się przeciwko Tobie.

Nie bierz sobie na głowę za dużo i postaw przed innymi sprawę jasno – nie chcesz przesadzić z ilością zobowiązań. Inni docenią Twoją uczciwość i trzeźwą ocenę własnych możliwości. A jeśli musisz zająć się czymś, co wymaga skrupulatności, to poproś innych o wsparcie (np. przeczytanie tekstu pod kątem literówek, przypomnienie Ci o spotkaniu, zaplanowanie z Tobą kolejnych kroków w projekcie, aby przełożyć słowa na działania). Nie spojrzymy na Ciebie jak na kogoś, kto sobie z czymś nie radzi (to często obawa osób o wysokim stylu „I” – o czym więcej przeczytasz w mojej książce „Everest lidera”) a jak na osobę, która zna siebie, wie, co może dać z siebie innym i wie, czego od innych potrzebuje. Nie przestaniemy Cię lubić, będziemy Cię jeszcze bardziej szanować. Co Ty na to?

Jak skutecznie realizować cele?

Wyobraź sobie, że zabiera Ci się dziś wszystkie Twoje kompetencje twarde, dyplomy, znajomość języków obcych, wszystko, co wiesz na temat branży, produktów, które są Twoim „konikiem”. Z czym zostajesz?

Co możesz powiedzieć o jakości swojej komunikacji – to w jaki sposób rozmawiasz z pracownikami, klientami, jak budujesz z nimi relacje?Jaką masz strategię na dobór argumentów w rozmowie? Jak bardzo potrafisz zapalać zespół do tego, aby chciał dawać z siebie jeszcze więcej? A może inaczej – co wiesz o swoich kompetencjach miękkich, co wiesz o swoim stylu liderskim, co jest Twoją niekwestionowaną mocną stroną a z czym może nie najlepiej sobie radzisz? Jak dużo wiesz o tym, co Cię motywuje do tego, aby chcieć dawać z siebie jeszcze więcej? Jak bardzo świadomie zarządzasz sobą w relacji z innymi? I już ostatnie pytanie: Jak wygląda plan na Twój rozwój w tym miękkim obszarze?

Dotykam tego tematu, bo wcześniej czy później to zagadnienie wraca, kiedy chcemy realizować kolejne cele, kiedy nie chcemy żyć po to, aby pracować, ale gdzieś tam w środku tęsknimy za tym, aby poczuć satysfakcję z tego, co robimy. Co ciekawe, coraz częściej słyszymy, że w mimo najnowszych zdobyczy technologicznych, automatyzacji procesów, to i tak przecież sprzedaje człowiek, zbudowanie relacji, dawanie wartości. Zgodzisz się? Ja to czuję całą sobą. I to z czym chcę Cię dziś zostawić, to myśl o tym, że ta relacja, wartość zaczyna się od człowieka; zaczyna się od Ciebie, zaczyna się w Tobie. Chcesz dawać wartość pracownikom, klientom? Wpierw nazwij, rozłóż na czynniki pierwsze wartości, które Ty wnosisz do zespołu, bo one są początkiem wartości, które dajesz innym. Tylko wtedy są prawdziwe, wtedy same się sprzedają…

I kiedy mówię o tym, nierzadko widzę niedowierzanie w oczach, cisza robi się tak nieznośnie głośna, że pcha mnie do tego, aby delikatnie powiedzieć: „Nie, to nie oznacza, że masz się zmieniać…”. Masz poznać siebie, swoje zasoby, aby wiedzieć, które z nich są Twoim diamentem. Jak go rozpoznasz, to go szlifuj, tyle… Dziś już nie uciekam nad pracą nad samą sobą. Lubię ją dlatego, że nie pracuję nad tym co „modne”, ale nad tym co naprawdę jest we mnie (w ponazywaniu tego pomogło mi badanie kompetencji D3). Dziś już wiem, co mam do zaoferowania, wiem, jak szybko rozpoznać to, czego inni mogą w relacji ze mną potrzebować i mam łatwość strategicznego dostosowania się do ich potrzeb. Dziś już nie próbuję zarządzać innymi, dziś z odwagą zarządzam sobą i to jest mój klucz to sprzedaży i tego, aby realizować cele.

DISC – mówimy o faktach, obalamy mity – oto 9 z nich

Coraz więcej mówimy o DISC, coraz częściej szukamy informacji o tym, dlaczego ludzie mówią to, co mówią, robią to, co robią. To dobrze, bo DISC jest prostym w zrozumieniu i łatwym we wdrożeniu modelem stylów zachowań. Badanie kompetencji oparte o model DISC czy jego rozbudowaną wersję D3 dostarcza informacje ważne dla rekrutacji, budowania silnego zespołu czy rozwiązywania konfliktów. I naturalne jest to, że im więcej mówimy na dany temat, to też więcej pojawi się błędnych informacji wokół danego zagadnienia. Oto te, o których słyszymy najczęściej:

Mit nr 1 – William Moulton Marston jest twórcą pierwszego badania DISC

Marston opracował model DISC, ale nie badanie kompetencji. Książka tego amerykańskiego badacza „The Emotions of Normal People” ukazała się w 1928 roku, ale pierwszy kwestionariusz DISC znacznie później. Dzisiaj, PeopleKeys (którego jesteśmy jedynym autoryzowanym przedstawicielem w Polsce) ma jedno z najbardziej czułych i najlepiej przebadanych badań DISC, a ponad 95% osób, które wypełniły badanie DISC, potwierdza trafność wyniku i interpretacji.

Mit nr 2 – Nasze zachowania są niezmienne – w pracy i poza pracą

To błędne przekonanie. Środowisko, w którym jesteśmy, ludzie, których mamy wokół, wpływają na to, jakie zachowania ujawniamy. Stąd na przykład kultura organizacji, w której jesteśmy, ma znaczenie dla tego, jak bardzo uruchamiamy w sobie zachowania typowe dla dominacji (styl D), wpływu (styl I), stałości (styl S), sumienności (styl C). Według badań przeprowadzonych przez PeopleKeys, w ogóle populacji, poza pracą, styl zachowania „D” (Dominujący) prezentuje jedynie 3% osób, kiedy to w pracy nawet 15%; po przysłowiowej „godzinie 17.” jesteśmy bardziej relacyjni (styl „S” prezentuje aż 69% osób, kiedy w pracy osób o stałym stylu zachowania mamy mniej, bo 55%) itd. Świadczy to o tym, że ludzie mają zdolność do dostosowywania swoich zachowań do oczekiwań otoczenia (innymi słowy możemy wypracować w sobie pewne zachowania – np. większe otwarcie się na ludzi czy komunikację nastawioną na cele).

Mit nr 3 – Osoby o stylu zachowania „D” (Dominujący) są gruboskórne

Relacje z osobami o wysokim stylu „D” można porównać do przyjaźni z lwem, który ma cierń w łapie. Jeśli odważysz się mu pomóc, na sposób, którego potrzebuje, to będzie Twoim przyjacielem do końca życia. Często osoby mocno dominujące pod tą niejako zbroją, kryją niezwykłe pokłady wrażliwości. Warto poświęcić czas, by dobrze poznać wysokie „D” i nie oceniać takich osób zbyt pochopnie (TU jest artykuł o tym, jak rozmawiać z dominującymi).

Mit nr 4 –  Osoby o stylu zachowania „S” (Stały) są za spokojne i nie nadają się na liderów

To nieprawda, że osoby o wysokim stylu „S” (Stały) przez swoją łagodność i pokorę nie sprawdzą się jako liderzy zespołów czy projektów. Używając analogii, osoby o wysokim stylu „S” są jak lwice, czyli bardzo mocny element stada, a osoby o wysokim stylu „D” (Dominujący) jak lwy. W obecności osób o stylu dominującym, „S” nie przejmie przywództwa, ale jest do tego jak najbardziej zdolne – może posiadać wystarczające kompetencje. Jednak sprzeczne ze stylem „S” jest bycie potężnym indywidualistą. Klucz to skuteczności nie kryje się zatem w konkretnym stylu zachowania a w tym, jak bardzo dana osoba rozumie swoje zachowania i z jaką łatwością zarządza swoim stylem DISC, wykorzystując mocne strony, dostosowując się tego, czego może potrzebować druga strona (a tego można się nauczyć!).

Mit nr 5 – DISC nie jest dobrym narzędziem do procesów rekrutacyjnych

Badanie DISC jest wiodącym narzędziem w organizacjach na całym świecie, wspierającym podejmowanie decyzji rekrutacyjnych. Niemniej jednak, przy rekrutacji rekomendujemy skorzystanie z badania D3, którego DISC jest częścią. Za efektywnością pracowników stoją bowiem nie tylko style zachowania DISC (to co możemy zaobserwować), ale i preferowane role zespołowe, wartości i postawy. Mając te wszystkie informacje o kandydacie, będziemy wiedzieć, jak bardzo dana osoba wpisuje się nie tylko w oczekiwania na danym stanowisku, ale i jak bardzo pasuje do kultury korporacyjnej i osobowości szefa (bo przecież to też ma znaczenie!).

Mit nr 6 – Człowiek może mieć tylko 1 styl zachowania lub 2 style zachowania

Każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania DISC, lecz w różnym stopniu ich intensywności. W naszym badaniu DISC bierzemy pod uwagę 1, 2 lub 3 style zachowań. Są też osoby, u których możemy zauważyć kombinację 4 stylów – tak najczęściej dzieje się w stresie. Daje to więc ponad 40 kombinacji stylów DISC. Jeśli dodamy do tego role zespołowe (TEAMS) i wartości (VALUES) to mamy 240 kombinacji. Zbadanie jeszcze wewnętrznych motywacji (BAI) daje nam łącznie 1440 profili. Ta czułość narzędzia wyróżnia nas na tle innych badań DISC. U nas za konkretną kombinacją DISC i intensywnością poszczególnych stylów idzie konkretny raport, a za nim konkretny CZŁOWIEK („Nie etykietujemy” to 1 z 12 dobrych praktyk korzystania z badań kompetencji, możesz pobrać je TUTAJ).

Mit nr 7 – Badania kompetencji DISC, pochodzące z innych krajów, są niedopasowane do rynku polskiego

Mówiąc o stylach DISC, nie ma miejsca na podziały kulturowe, bo mówimy o uniwersalnych zachowaniach,  które możemy zaobserwować u ludzi na całym świecie. We wszystkich krajach mamy bowiem osoby mocno dominujące („D” w badaniu DISC) czy wyjątkowo sumienne („C” w badaniu DISC). Znaczenie ma to, jak dana kultura postrzega poszczególne style zachowania – wzmacnia je, czy raczej chce ich unikać oraz to, czy język badania i raportu uwzględnia określenia typowe dla danej kultury; sama istota modelu jest uniwersalna i nie ma znaczenia to, czy badanie powstało w Polsce, USA czy innym kraju.

Mit nr 8 – Wynik badania to „wyrok”

Czasem oczekuje się, że wynik badania kompetencji rozstrzygnie, czy dana osoba„nadaje się” lub „nie nadaje się” do pracy w danej firmie i na określonym stanowisku. Błąd. Należy pamiętać o tym, że bardzo duże znaczenie dla tego, czy dana osoba się sprawdzi, ma to, czy organizacja stworzy pracownikowi warunki do wykorzystania potencjału. Traktujmy więc badanie kompetencji jak pomocną diagnozę (talentów pracownika i tego, czego potrzebuje, w tym od przełożonego, aby móc z siebie dawać to, co najlepsze).

Mit nr 9 – Badanie DISC diagnozuje potencjał pracownika

Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej widoczna część, ta powyżej poziomu wody to DISC -zachowania, które mniej lub bardziej da się zaobserwować. Ale góra lodowa to przecież coś więcej niż tylko ta jej widoczna część. Na zachowania wpływają role, które chcemy pełnić w zespole (TEAMS), wartości, które stoją za decyzjami (VALUES) i to, co daną osobę wewnętrznie motywuje do działania (BAI) – a to wszystko diagnozuje badanie D3. DISC jest silnym narzędziem wspierającym skuteczną komunikację w zespołach i czerpmy z niego garściami, pamiętając jednak, w jakich sytuacjach spełni swoją rolę, a w jakich warto skorzystać z bardziej czułych rozwiązań. Takie podejście będzie dobrą inwestycją, którą docenią i organizacje, i jej największy zasób – pracownicy.

cert

Leadership i 5 mitów, które musisz poznać

Im dłużej zajmuję się tematem, jakim jest „leadership”, tym bardziej ten temat mnie pasjonuje, ale i  więcej znajduję zagadnień, które warto poruszać, obszarów przywództwa, o których warto mówić, mitów, które należy obalać. Właśnie, o mitach chcę dziś z Tobą porozmawiać. To wszystko po to, aby pomóc Ci posmakować tego, czym jest a czym nie jest leadership; abyś to Ty mógł poczuć, że leadership to jedyna droga ku temu, aby poczuć wewnętrzną satysfakcję z tego, co robisz i tego, jak wygląda Twoje życie, nie tylko zawodowe. Zaczynamy…?

MIT 1: LIDER = SZEF. Błąd. Przyjęło się przekonanie o tym, że lider to synonim szefa. Nic bardziej mylnego. Bycie szefem to stanowisko, a bycie liderem postawa; leadership to takie wpływanie na innych (pracowników, klientów, partnerów biznesowych, szefa), że ci inni chcą stawać się przy mnie lepsi. Czy jesteś liderem? Jest na to prosty test. Czy to jak dziś w pracy rozmawiasz z innymi, co z siebie dajesz, jak innych traktujesz, skutkuje tym, że osoby, z którymi jesteś w relacji, chcą z siebie dawać jeszcze więcej? Czy jesteś osobą, do której idą po radę – ale nie dlatego, że „i tak wiesz najlepiej”, ale dlatego, że szanują Ciebie i Twoją pracę? Robert Korzeniowski w rozmowie do mojej książki „Everest lidera” powiedział: „nie każdy może być liderem (zespołu), ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie”. To, że ktoś jest szefem, to nie czyni go automatycznie liderem. Na to trzeba sobie zapracować. W jakim obszarze, już dziś, na stanowisku, które zajmujesz, możesz i chcesz być liderem? Co innym, np. klientom, współpracownikom, możesz i chcesz z siebie dawać?

MIT 2: SĄ OSOBY URODZONE DO BYCIA LIDEREM. Nieprawda. Tego się nie dostaje w genach. Bycie liderem jest wynikiem ciężkiej pracy, wytrwałości, doświadczenia, wiedzy, zrozumienia siebie (swoich zachowań, decyzji, wartości, motywacji – w czym pomaga badanie kompetencji D3), by dzięki temu budować silne relacje z innymi, w otwartości na ich potrzeby, najczęściej różne od naszych (w otwartości zamiast oceny). Nie ma też szefa, który postawę liderską „wyssałby z mlekiem matki”. Oczywiście, środowisko, w którym ktoś się rozwijał (pozytywne modelowanie zachowań przez rodziców, edukacja, otrzymane możliwości), może wspierać w tym, że bycie liderem przychodzi komuś niejako intuicyjnie, z łatwością. To pomaga, co nie znaczy, że taka osoba nie ma nad czym pracować – codziennie.

MIT 3: LIDERZY PRACUJĄ MĄDRZEJ, NIE CIĘŻEJ. Nieprawda. Większość liderów to osoby, które bardzo ciężko pracują i nawet poza godzinami pracy inwestują w siebie, dodatkową edukację, są wciąż w tzw. przeze mnie „procesie myślowym” – nieustannie mentalnie kombinując, jak coś udoskonalić. Przyglądając się im z zewnątrz można odnieść wrażenie, że pewne umiejętności przychodzą im z łatwością. Nie daj się zwieść pozorom i „social mediowym” obrazom. Za każdym liderem stoi ogrom ciężkiem pracy. Dobrą analogią jest tu sport. Kiedy ćwiczysz, robisz to regularnie, to każdy kolejny trening wydaje się być łatwiejszy. Uruchamiasz inne partie mięśniowe, znów boli, znów leje się pot, ale z każdym treningiem czujesz, że jesteś o krok dalej. Jesteś gotowy poznać smak zwycięstwa?

MIT 4: LIDERZY DO WSZYSTKIEGO DOCHODZĄ SAMI. Nieprawda. Każdy lider bardzo dobrze zna siebie, swoje mocne strony, ale swoje ograniczenia. Lider wie, w których zagadnieniach nie jest najlepszy i prosi o wsparcie. Po prostu. Nie wystarczy „poczytać w internecie” jak np. zarządzać zespołem. Korzystajmy ze wsparcia osób, które tym się zawodowo zajmują, bo i po co tracić czas, i po co popełniać błędy, których naprawdę można uniknąć?

Ten właśnie mit często nie pozwala szefom przejść z poziomu managera zadań na poziom liderski. Mam na myśli przekonanie, że w zakresie pracy zespołu, rozwijania, motywowania pracowników to albo mam wszystko wiedzieć, albo nie wypada przyznać się, że się czegoś nie wiem, albo… i co najgorsze, że kwestie zarządzania zespołem, zrozumienie potrzeb pracowników to nie jest produkt piewszej potrzeby i teraz nie ma na to czasu lub pieniędzy. Nie ukrywam, że irytują mnie później argumenty o rynku pracownika, Millenialsach etc., czyli przerzucanie winy na pracowników (nie wybielam ich, oj nie, ani nie dyskutuję z faktami demograficznymi, sic!). Ale odpowiedz sobie szczerze na pytanie: Czy inni polecą Twój zespół jako ten, do którego warto dołączyć? Ile czasu dziennie poświęcasz na rozwój pracowników? Co wiesz o kompetencjach miękkich, wartościach, motywacjach swoich pracowników? Jak bardzo znasz ich mocne strony? Czy wiesz, co jest ich ograniczeniem i w których obszarach potrzebują Twojego wsparcia? Co codziennie dajesz z siebie swoim pracownikom? Co oni wiedzą o Tobie? Jaki jest Twój styl liderski i jaką masz strategię na współpracę z poszczególnymi pracownikami? Korzystaj ze wsparcia sprawdzonych trenerów, coachów, konsultantów HR, zdiagnuje swój styl liderski, badaj kompetencje pracowników.

MIT 5: LIDERZY NIE WIEDZĄ, CO TO PORAŻKA. Wiedzą, wiedzą…i co wiecej, liderzy przyznają się do porażki, rozpoznają ją, nie ignorują, nie dramatyzują a wyciągają lekcje. Nie kupuję historii w stylu „ja tam z zespołem/klientami nigdy nie miałe/am problemów”, „Ja jestem zabezpieczony/a na wszystkie scenariusze”. Stawanie się liderem wymaga czasu, nabierania doświadczenia, a przy tym naturalnie popełnia się błędy etc. Jeśli ktoś nie poznał smaku porażki, to albo za mało jeszcze w życiu robił, albo za słabo zna siebie i mało w nim pokory.

Kim jest zatem lider? Jest człowiekiem – prawdziwym, pięknym, pokornym; to ktoś kto się nie siłuje na bycie samowystarczalnym, idealnym; lider to ktoś kto ma odwagę poznać siebie, by następnie otworzyć się na dawanie z siebie innym. A co jeśli po drodze będą tacy, którzy tego nie docenią? To nic, tak po prostu jest, dobrze to znasz. Skup się na sobie, bądź uczciwy wobec siebie, to wystarczy. Nie okopuj się, nie buduj wokół siebie muru, na wypadek gdyby ktoś miał sprawić ci przykrość czy cię wykorzystać. Otwórz się na innych, bo tylko w ten sposób dasz dostęp do siebie tym, którzy właśnie z tobą zechcą się podzielić swoimi talentami, odnajdując w samym sobie liderów.

W biznesie mówmy otwarcie o swoich oczekiwaniach

Lubię słuchać innych, czerpać z ich doświadczeń, aby móc je zderzyć ze swoim patrzeniem na biznes, próbować nowych zachowań, przyglądać się efektom. O najlepsze praktyki pytam tych, którzy imponują mi determinacją i działaniem w zgodzie ze swoimi wartościami – tak postrzegam Agnieszkę Czaplińską, certyfikowanego konsultanta DISC, właścicielkę firmy szkoleniowej Coach and More.

Kiedy myślisz o sobie, to jak siebie postrzegasz, z jaką rolą identyfikujesz się najbardziej?

Rola, która jest ze mną najbardziej spójna to lider i koordynator projektów. Lubię dzielić się z innymi – tym co mnie zaciekawi, przekazuję dalej i staram się innych tym zarazić. Ale w każdej z ról nadrzędne jest dla mnie to, czy dopięłam celu. To, czy będę na czele czy w tle – jest dla mnie mniej istotne. Najważniejsze, że jako zespół osiągamy efekty i to daje największego „powera” – mimo codziennego zmęczenia i tego, jak wiele mamy na swoich barkach. Dodatkowo, podstawą jest dla mnie działanie zgodnie ze swoimi wartościami i uznanie tego, że jesteśmy inni i każdego ma prawo co innego motywować do pracy.

Możesz to rozwinąć?

Życie nauczyło mnie, że czasem bywa tak, że pod względem wartości i wewnętrznych motywacji można się całkowicie minąć. Jeśli ich nie rozpoznamy, to wówczas nawet mając najlepsze intencje, współpraca może być wyzwaniem. To kim jesteśmy, czego potrzebujemy w relacji, warto diagnozować i komunikować już od początku współpracy. Weźmy na przykład Ekonomię (badamy ją w badaniu BAI, które jest częścią D3), która nie tylko oznacza nastawienie na wyniki finansowe, ale także dbałość o to, aby podejmowane działania przynosiły mierzalne efekty. Dla wielu osób jest to szczególnie istotne i potrzebują czuć, że projekty, w których biorą udział, dają możliwość szybkiego dopięcia celu. Niestety często bywa tak, że kwestie oczekiwań i motywacji całkowicie pomija się w zespołach. Ja nauczyłam się mówić wprost o swoich potrzebach i tego samego wymagać od drugiej strony. W ten sposób można zbudować coś wartościowego, tworzyć fajny „team”, który jest ze sobą zgodny.

Czyli otwarcie wykładajmy karty na stół?

Tak. Ta uczciwość jest bardzo ważna. Należy sobie ustalić, kto czego oczekuje, potrzebuje w codziennej współpracy i co może dać z siebie innym. Obserwuję, że pominięcie tego etapu bywa powodem rozpadu firm, generuje trudne sytuacje, nie sprzyja budowaniu relacji. To proste sprawy, o które warto zadbać jak najszybciej. Jeśli o mnie chodzi, mam wokół siebie osoby, z którymi mogę pracować w trybie awaryjnym – po godzinach pracy, w weekend. Tak już mam, że wiele dobrych pomysłów przychodzi do mnie w godzinach, w których większość ludzi już skończyła pracę. I są osoby, z którymi mogę to od razu omówić, nawet zacząć wdrażać te pomysły. Jesteśmy dla siebie i wspólnie szukamy rozwiązań. Dla obu stron to jest w porządku. Z drugiej strony pracuję także z osobami, z którymi ustaliłam – piątek godzina 18. nie ma mnie, jestem po pracy. Jedno i drugie z poszanowaniem granic, z ustaleniem zasad. Każdy ma prawo działać inaczej i mieć inne potrzeby we współpracy, które wcześniej trzeba poznać.

Poruszasz ważną kwestię… Często ustalenie twardych celów uznaje się w zespołach za oczywistość, pomijając to, że za poziomem realizacji celów stoi to, jak bardzo poszanowane są nasze wartości, spełnione oczekiwania, określone zasady codziennej współpracy. Boimy się jasno mówić o tym, co jest dla nas ważne i czego oczekujemy we współpracy.

Jestem przekonana, że zespół będzie efektywny tylko wówczas, kiedy będzie mieć określone zasady i będzie ich przestrzegać.

Ale by móc to zrobić, trzeba się otworzyć, zdjąć maskę, mówić czego potrzebuję, co mnie boli, co mnie uwiera w relacji. To nie jest proste…

Na co dzień pracuję z managerami i faktycznie wiele osób chce mieć tę maskę – ciągle. Wolą mówić o celach, zadaniach, pomijać miękkie aspekty biznesu. Nie mogę tego oceniać, bo to ich wybór. Warto mieć jednak z tyłu głowy przestrzeń na to, żeby dowiedzieć się, co mi daje to skupienie jedynie na twardych celach, co mnie powstrzymuje przed mówieniem o potrzebach i towarzyszących im emocjach. Jestem przekonana i to mi pokazuje doświadczenie, że w otwarciu się na innych, w mówieniu o sobie – od tej miękkiej strony, pomaga zrozumienie siebie, zaczynając od stylów zachowań. Temu właśnie służą badania kompetencji, np. DISC. Kiedy wiem, jak się naturalnie komunikuję, jak podejmuję decyzje, jak wdrażam zmiany, to łatwiej jest mi dopuścić myśl o tym, że inni mogą mieć inaczej i to też jest w porządku. Wówczas dopiero możemy szukać „złotego środka” we współpracy, ustalając, czego obie strony potrzebują, ale i co mogą zmienić w swoim zachowaniu, aby się nam komfortowo pracowało.

Co ważne, należy pilnować tego, aby nie tłumaczyć się ze swojej osobowości, mówiąc „taka już jestem i nic z tym nie zrobię”. To nie może być wymówką. Jeśli ktoś jest osobą mniej analityczną, to nie znaczy, że nie poradzi sobie z Excelem. Może potrzebować wsparcia, a może warto w przyszłości przyjrzeć się zakresowi obowiązków i tak je ułożyć, aby każdy zajmował się maksymalnie tym, co jest spójne z jego mocną stroną. Pamiętajmy, że to jacy jesteśmy to nasz największy zasób, ale jednocześnie nie może być przepustką do tego, by nie wywiązywać się z ustaleń – z klientami, współpracownikami czy partnerami biznesowymi.

Co zrobić, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą?

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą… Tego zawsze oczekiwałam od pracowników, to słyszę w rozmowach z managerami, to oczekiwanie widzę od czasu do czasu w opisach profili kompetencyjnych. Znasz to? Czy przypadkiem wychodzenie z inicjatywą nie powinno być u pracowników oczywistością? Czy naprawdę musimy tego ich uczyć?

Otóż tak, powinniśmy się nad tym pochylać, bo – jeśli mnie już znasz, to wiesz, co za chwilę napiszę – LUDZIE SĄ RÓŻNI. Ale zacznę od tego, że wpierw warto sobie zdefiniować, co dla mnie oznacza wychodzenie z inicjatywą? Wierz mi, że kiedy zadaję to pytanie managerom, w tym samej sobie, to odpowiedź wcale nie jest taka oczywista. Dla jednych bowiem jest to zgłaszanie inicjatyw zawsze, kiedy panuje pomysłowa „susza”, dla innych jest do podrzucanie rozwiązań, kiedy „się pali”, zabieranie głosu w czasie dyskusji, dla jeszcze innych to szybkie reagowanie na zlecone zadania, a ostatnio nawet usłyszałam, że jest to wyczucie co do tego, kiedy warto wyjść z inicjatywą a kiedy nie itd. Zatem, kiedy oczekujesz inicjatywy, znajdź w sobie odpowiedź na pytanie o BARDZO konkretne zachowania, które stoją za tym, co dla Ciebie oznacza wychodzenie z inicjatywą i sytuacje, w których tej inicjatywy oczekujesz.

Kiedy już to sobie zdefiniujesz, to powiedz o tym wszystkim osobom, od których tej inicjatywy oczekujesz (oto TOOLBOX, w którym znajdziesz przykład tego, jak to zakomunikować). Nie zakładaj, że dla drugiej strony powinno to być oczywiste. Nie jest i nie musi, tyle! Nie zatrzymuj swojego rozumienia „inicjatywy” dla siebie, a zakomunikuj to pracownikom. Nie nie, nie pomyślą, że traktujesz ich jak dzieci. Poczują, że słyszą konkretne oczekiwania, że wreszcie wiadomo, czego się od nich oczekuje. Dodam, że ma to ogromne znaczenie we współpracy z młodymi – Millenialsami, Y, Z – jakkolwiek ich nazwiemy.

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą...Pobierz toolbox dla szefa

Wracając do pracowników, bez podziału na przynależność do jakiegokolwiek pokolenia, precyzyjna komunikacja co do tego, co oznacza dla Ciebie „wychodzenie z inicjatywą” to skuteczna strategia w przypadku 2 grup pracowników:

  1. grupą są osoby, które LUBIĄ wykonywać to, co zostało powiedziane, a czekanie na konkretne wytyczne jest ich naturalną postawą. W badaniu TEAMS (preferowane role zespołe, które są częścią badania D3) nazywamy ich REALIZATORAMI. I uwaga, potrzebujesz takich osób w zespole, bo prócz kreatorów, strategów, tę „robotę” ktoś musi wykonać. Realizatorzy zrobią to z przyjemnością.
  2. grupą są osoby, które w swoim „DNA” mają wpisane bycie członkiem zespołu, podążanie za tym, co zostało powiedziane (styl S – stały w modelu DISC, 55% pracowników). Szukając analogii w przyrodzie, takie osoby są jak woda. Mają łatwość przystosowania się do panujących warunków (kiedy jest mróz, zwalniają tempo, kiedy zewnętrzne warunki nakazują się zatrzymać, trwać w zamrożeniu, to tak zrobią; potrzebują ciepła – sprzyjających warunków, by znów nabrać tempa). Takie osoby dobrze się czują, kiedy z zewnątrz dostaną wytyczne co do tego, jak mają się zachować. Powiem więcej – tego potrzebują. I uwaga, BARDZO potrzebujemy takich osób w zespole. To one potrafią się wsłuchać w to, co do nich się mówi, to one zmienią zachowanie, jeśli sytuacja tego wymaga, to one są cierpliwe we współpracy z różnymi osobowościami, wierząc, że przecież nie ma sensu „tupać nogami”, bo przecież razem znajdziemy rozwiązanie i zrealizujemy to, co jest do zrealizowania.

Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że często nie doceniamy takich osób. Słyszę, że nieproszone nie zabiorą głosu, nie wybijają się, nie wychodzą z inicjatywą. Tylko widzisz, kiedy stworzysz im właściwe warunki (o czym dokładnie piszę w książce „Everest lidera”), nie znajdziesz bardziej lojalnych członków zespołu, osób, które zamiast mówić, będę wsłuchiwać się w to, co inni mają do powiedzenia. Te osoby nie lubią wchodzić w konfrontację, nie potrzebuję „błyszczeć”, bo prawdziwą satysfakcję czerpią ze wspierania innych, z pracy w zespole. I jak ta woda, dostosują się do warunków (= wyjdą z inicjatywą), ale potrzebują bodźców z zewnątrz, jasno wskazujących, w którym kierunku mają popłynąć, a wcześniej ciepła, dobrej atmosfery, aby nabrać prędkości działania.

Koncentrujmy się na mocnych stronach a nie obszarach do rozwoju/Let’s concentrate on strengths and not areas for improvement

W przeszłości byłam mistrzynią tworzenia sobie list tego, jakie mam obszary do rozwoju etc. Wiele słyszałam o tym, że warto to robić, aby stawać się coraz lepszą. A co czułam? To, że wciąż mam wiele do zrobienia, że znów mi się nie udało wspiąć tam, gdzie planowałam, że nie wiem, jak inni są w stanie zrobić to czy tamto. I skąd ja miałam czerpać tę motywację? Cieszę się, że jakiś czas temu pożegnałam się na „amen”  z tą strategią. Dziś tworzę listę tego, co chcę w sobie rozwinąć, koncentrując się na mocnych stronach (wpierw je oczywiście musiałam poznać, sic!). Dziś daję sobie prawo do odpuszczenia tych obszarów, w których nie jestem prymusem – i nie będę, i nie chcę, i to też jest OK.

Dla potwierdzenia skuteczności mojej strategii zaprosiłam do rozmowy Monikę Lorenc, certyfikowanego konsultanta D3, mieszkającą na Islandii i czerpiącą pełnymi garściami z kultury, która wspiera taką postawę.

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Moniko, jak to się stało, że mieszkasz na Islandii?

To stało się całkiem przypadkiem – kiedyś nawet myślałam, że zbyt często chodzę przypadkowymi drogami. To nie jest jednak do końca prawda, bo kiedy dąży się do jakiegoś celu, to po drodze stale pojawiają się nowe możliwości i szanse. Staram się tak patrzeć na każdą zmianę w życiu. A na Islandię przeprowadziłam się na czas urlopu macierzyńskiego ze względu na pracę męża, ale zostałam na dłużej…

Co daje Ci mieszkanie na Islandii? Czy inna kultura Cię zmieniła?

Bardzo dużo daje mi kontakt z Islandczykami. Oni mają w sobie coś takiego, że potrafią się wczuć w siebie. Zdają sobie sprawę z tego, że ich myśli i uczucia są bardzo istotne. Myślę, że Polakom bardzo trudno jest pilnować tej myśli. Są zajęci pracą i codziennym życiem, i wsłuchanie się w siebie zostaje zepchnięte na dalszy plan albo w ogóle zostaje zapomniane. Od Islandczyków uczę się głęboko pojętego poczucia własnej wartości. Co za tym idzie szacunku do siebie i innych, nieodrzucania faktów, spokoju wewnętrznego.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

IMG_2062

day21.1

Czyli to jest też tak, że swoje wartości znajdujesz, wsłuchując się w siebie?

Tak dokładnie jest. Bardzo pomogło mi zrobienie badania kompetencji D3. Zdanie sobie sprawy z tego, jakim się jest, pozwala otworzyć się na nowe możliwości. Dzięki temu nabrałam pewności, że poradzę sobie ze zmianą ścieżki kariery. Wielu moich bliskich wychodzi z założenia, że bezpieczeństwo daje tylko praca na etacie. Ale to, że mam wpojone takie myślenie, przestaje być wymówką do robienia tego, co naprawdę jest moją pasją (rozwój zespołów). Dzięki analizie swojego potencjału wiem, że jestem w stanie dokonać wielu ważnych rzeczy. I że po prostu dam sobie z nimi radę, bo odwaga spojrzenia na sprawy inaczej i próbowanie nowych strategii działania są czymś dla mnie naturalnym.

Nasze doświadczenie z wejściem w inną kulturę i zmiana spojrzenia na świat są dosyć podobne. Wiele zależy od naszego podejścia…

Zawsze starałam się mieć takie otwarte i pozytywne podejście, ale mieszkając za granicą taka postawa staje się naturalna. W starciu z inną kulturą zauważyłam, że chwalenie się swoimi sukcesami jest OK i nie muszę się tego wstydzić. Mam prawo przyznać, ze w moim życiu się układa. Takie doświadczenia mam także z mieszkania w Stanach czy Hiszpanii.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

DJI_0152

A co powiedziałabyś ludziom chcącym przeżyć swoje życie świadomie, w tym życie zawodowe? Jakie lekcje przekazałabyś innym?

Dla mnie najważniejszą lekcją w życiu było to, że mogę popełniać błędy. My nie dajemy sobie na to szansy. Na Islandii chwalone jest podejście uczenia się na błędach. W szkołach całkiem inaczej podchodzi się do mocnych i słabych stron uczniów. Wszelkie zalety – niekoniecznie tylko te związane z przedmiotami ścisłymi, ale np. talent do rysowania czy tańca – są chwalone i wykorzystywane.

Jest to więc bardzo spójne z tym, nad czym pracujemy z klientami z badaniem D3. Dobrze to znasz. Skupiamy się na wykorzystaniu mocnych stron a nie na dążeniu do perfekcjonizmu. Obserwujesz takie podejście na Islandii?

Zdecydowanie. Tutaj lepszy nie jest umysł ścisły – równie ważne są dusze artystyczne. Szukamy tego, co w nas dobre i rozwijamy – mocne strony a nie to, w czym i tak prawdopodobnie nigdy nie będziemy najlepsi.

Myślę, że dobrym podsumowaniem naszej rozmowy będzie to, co jakiś czas temu powiedziałaś, że trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje życie i szczęście.

To prawda. Najpierw trzeba podjąć decyzję, że biorę odpowiedzialność, a potem określić swój cel, plan działania, rozejrzeć się, w jakich obszarach mogę potrzebować wsparcia, aby koniec końców ten cel zrealizować.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

fot.  Leszek Nowakowski Photography

Wdrażanie nowych pracowników wyzwaniem dla dominujących szefów?

Jest szybki, często zmienia „kurs” bez uprzedzenia. Nie lubi stagnacji, a satysfakcję czerpie w poszukiwaniu nowych możliwości i testowaniu ich „teraz”, a nie za chwilę. Tak krótko i niejako w uproszczeniu można opisać osoby o dominującym stylu zachowania. A że lubię odnajdywać analogię ludzkich zachowań w przyrodzie, to porównanie dominujących z żywiołem jakim jest ognień, przychodzi mi automatycznie na myśl.

Pisałam już o tym, z czym dla zespołu, współpracowników wiąże się tak silna osobowość , w tym ile wnosi dobrego (wpis znajdziesz TUTAJ), ale dziś chciałabym się zatrzymać na jednym aspekcie zachowania – tempie działania i co często idzie w parze, niskiej tolerancji na błędy. Dominujące osoby szybciej (co nie zawsze znaczy lepiej, sic!) wykonują zadania i tego oczekują od innych, w tym nowych pracowników.

Ostatnie miesiące były dla mnie ważne, z uwagi na rozpoczęcie współpracy z nową osobą w zespole. Szukałam osoby do wsparcia obsługi klienta. Skrupulatnej, dbającej o poprawną realizację zleceń, skupionej na zadaniu (styl sumienny „C” w modelu DISC), ale i na tym, aby jak najszybciej zrealizować cel (wysoka Ekonomia w badaniu BAI), chcącej się rozwijać, rozumieć procesy (wysoki wskaźnik Wiedzy). I znalazłam. Nauczona doświadczeniem, inwestuję czas we wdrożenie pracownika. Ma to ogromny wpływ na późniejszą jego efektywność i ostatecznie moją skuteczność. Naprawdę przyłożyłam się w zapoznanie tej osoby z zakresem obowiązków, zadaniami. I dodatkowo sprawdziłam, czy na pewno dobrze się rozumiemy.

Przez pierwsze tygodnie mój nowy pracownik popełniał sporo błędów. I może pomyślisz, że to normalne. Jasne. Tylko, że nie te błędy stały się wyzwaniem, ale moja reakcja na nie. Przyznaję, że nie raz przeszło mi przez myśl: „Co w tym trudnego?”, „Jak można tego nie zapamiętać?”, „Rany, sama zrobię to szybciej…”. To typowe myśli, reakcje osoby dominującej, co zupełnie nie zaprzecza temu, że ludzie są dla nas bardzo ważni (pisałam o tym TUTAJ). To napięcie bierze się z typowego nam zniecierpliwienia, kiedy czujemy, że tracimy czas.

Moja silna, DOMINUJĄCA, osobowość pomaga mi z odwagą stawiać czoła kolejnym biznesowym wyzwaniom, szukać nowych możliwości, podejmować szybko decyzje, ale pokornie się przyznaję, że nie zawsze mi pomaga w okazaniu empatii, wyrażeniu tego, co mam na myśli w łagodny sposób, w takich słowach, które byłyby dla drugiej osoby motywujące. W związku z tym, że innych uczę skutecznej komunikacji i postawy liderskiej, więc nawet jak upadnę, to powstaję, analizuję swoje myśli, słowa i szukam strategii działania, która – jak ten ogień – rozpali do działania a nie spali zapału.

W takich momentach siadam i głośno mówię do siebie: „Bycie szefem to nie prosta sprawa. Szukaj odpowiedzi na pytanie, jak możesz pomóc pracownikowi. To jest liderska postawa, a nie wkurzanie się, wytykanie błędów. To, że ja szybko pracuję i wdrażam się, nie oznacza, że każdy tak ma. Nie ma. Inni mogą potrzebować więcej czasu i to też jest ok”.

Wiem, że w tej sytuacji w miejsce potęgowania napięcia potrzebna jest uwaga na drugą stronę i na pewno nie krytyka. Potwierdzenie tego znalazłam w książce, którą w tamtym czasie czytałam – „Szef w relacji z zespołem” Roberta i Agnieszki Zych. Książka jest analizą poszczególnych faz rozwoju, przez który przechodzi każdy zespół – od zależności, przez różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajną moc, po realne możliwości grupy. A że jestem z tych, którzy wyznają, że jak uczysz czegoś innych, to warto mieć w tym obszarze doświadczenie, to siłę książki upatruję właśnie w doświadczeniu szefowskim i trenerskim Roberta Zycha. Każda strona jest zapisem kolejnych przykładów z życia zespołu, opisana tak żywo, tak prawdziwie, że co chwilę chcesz powiedzieć: „tak właśnie jest, znam to, też tak miałam…”. I chociaż książka jest niejako symulacją tego, co się w zespole wydarzy bądź nie, jeśli jako szef zareagujesz tak a nie inaczej, to wzięłam sobie z niej coś bardzo ważnego, co pomogło mi we wdrożeniu jednego, konkretnego pracownika.

SZEF

Otóż, na pierwszym etapie współpracy zespół jest „zależny” od lidera, potrzebuje dyrektywności, precyzyjnego formułowania oczekiwań, aby każdy wiedział, czego się od niego potrzebuje i dlaczego. I nawet w przypadku jednej osoby, potrzebujesz świadomie zarządzić tym czasem, dać przestrzeń do uczenia się, wzajemnego poznania się. Uświadomiłam sobie, że to moim zadaniem jest okazać cierpliwość, a ponad wszystko powstrzymać się od krytyki. A z jeszcze większą siłą dotarło do mnie, jakim to jest dla mnie wyzwaniem, jako dla osoby o dominującym i sumiennym stylu zachowania. Ale to ja podjęłam decyzję o byciu szefem, to ja zapraszam pracownika do współpracy, stąd to moim zadaniem jest tak pracować nad sobą, aby inni przy mnie mogli i chcieli się rozwijać.

Każdy ma prawo popełniać błędy, a szczególnie na początku współpracy. Naszym zadaniem, szefów, jest pomóc im wyciągnąć lekcje z tych błędów, by jak najszybciej odnaleźli się w nowej sytuacji. Tak naprawdę miałam 2 wyjścia:

  1. wytykać błędy (co w przeszłości robiłam nagminnie, wcale nie chcąc kogoś urazić a przyspieszyć tempo, sic!),
  2. odnieść się do faktów, popełnionego błędu i pomóc pracownikowi wyciągnąć w tej sytuacji wnioski – co następnym razem możesz zrobić inaczej, lepiej? O czym będziesz pamiętać, na czym się mocno skupisz? I żeby było jasne, nie przychodzi mi to automatycznie. Taka postawa, jako od osoby dominującej, wymaga ode mnie wysiłku, ale:

– traktuję to jako inwestycję w skutecznego pracownika,

– pamiętam, że chcę być liderem, nie tylko managerem zadań, stąd odpowiadam sobie na pytanie, czy sposób, w którym z daną osobą rozmawiam, pomoże jej się rozwinąć? I wiedząc, że jestem jak „ogień”, świadomie zarządzam swoim zachowaniem tak, aby rozpalać a nie spalać. (fot. pixabay.com)