Jak skutecznie realizować cele?

Wyobraź sobie, że zabiera Ci się dziś wszystkie Twoje kompetencje twarde, dyplomy, znajomość języków obcych, wszystko, co wiesz na temat branży, produktów, które są Twoim „konikiem”. Z czym zostajesz?

Co możesz powiedzieć o jakości swojej komunikacji – to w jaki sposób rozmawiasz z pracownikami, klientami, jak budujesz z nimi relacje?Jaką masz strategię na dobór argumentów w rozmowie? Jak bardzo potrafisz zapalać zespół do tego, aby chciał dawać z siebie jeszcze więcej? A może inaczej – co wiesz o swoich kompetencjach miękkich, co wiesz o swoim stylu liderskim, co jest Twoją niekwestionowaną mocną stroną a z czym może nie najlepiej sobie radzisz? Jak dużo wiesz o tym, co Cię motywuje do tego, aby chcieć dawać z siebie jeszcze więcej? Jak bardzo świadomie zarządzasz sobą w relacji z innymi? I już ostatnie pytanie: Jak wygląda plan na Twój rozwój w tym miękkim obszarze?

Dotykam tego tematu, bo wcześniej czy później to zagadnienie wraca, kiedy chcemy realizować kolejne cele, kiedy nie chcemy żyć po to, aby pracować, ale gdzieś tam w środku tęsknimy za tym, aby poczuć satysfakcję z tego, co robimy. Co ciekawe, coraz częściej słyszymy, że w mimo najnowszych zdobyczy technologicznych, automatyzacji procesów, to i tak przecież sprzedaje człowiek, zbudowanie relacji, dawanie wartości. Zgodzisz się? Ja to czuję całą sobą. I to z czym chcę Cię dziś zostawić, to myśl o tym, że ta relacja, wartość zaczyna się od człowieka; zaczyna się od Ciebie, zaczyna się w Tobie. Chcesz dawać wartość pracownikom, klientom? Wpierw nazwij, rozłóż na czynniki pierwsze wartości, które Ty wnosisz do zespołu, bo one są początkiem wartości, które dajesz innym. Tylko wtedy są prawdziwe, wtedy same się sprzedają…

I kiedy mówię o tym, nierzadko widzę niedowierzanie w oczach, cisza robi się tak nieznośnie głośna, że pcha mnie do tego, aby delikatnie powiedzieć: „Nie, to nie oznacza, że masz się zmieniać…”. Masz poznać siebie, swoje zasoby, aby wiedzieć, które z nich są Twoim diamentem. Jak go rozpoznasz, to go szlifuj, tyle… Dziś już nie uciekam nad pracą nad samą sobą. Lubię ją dlatego, że nie pracuję nad tym co „modne”, ale nad tym co naprawdę jest we mnie (w ponazywaniu tego pomogło mi badanie kompetencji D3). Dziś już wiem, co mam do zaoferowania, wiem, jak szybko rozpoznać to, czego inni mogą w relacji ze mną potrzebować i mam łatwość strategicznego dostosowania się do ich potrzeb. Dziś już nie próbuję zarządzać innymi, dziś z odwagą zarządzam sobą i to jest mój klucz to sprzedaży i tego, aby realizować cele.

Leadership i 5 mitów, które musisz poznać

Im dłużej zajmuję się tematem, jakim jest „leadership”, tym bardziej ten temat mnie pasjonuje, ale i  więcej znajduję zagadnień, które warto poruszać, obszarów przywództwa, o których warto mówić, mitów, które należy obalać. Właśnie, o mitach chcę dziś z Tobą porozmawiać. To wszystko po to, aby pomóc Ci posmakować tego, czym jest a czym nie jest leadership; abyś to Ty mógł poczuć, że leadership to jedyna droga ku temu, aby poczuć wewnętrzną satysfakcję z tego, co robisz i tego, jak wygląda Twoje życie, nie tylko zawodowe. Zaczynamy…?

MIT 1: LIDER = SZEF. Błąd. Przyjęło się przekonanie o tym, że lider to synonim szefa. Nic bardziej mylnego. Bycie szefem to stanowisko, a bycie liderem postawa; leadership to takie wpływanie na innych (pracowników, klientów, partnerów biznesowych, szefa), że ci inni chcą stawać się przy mnie lepsi. Czy jesteś liderem? Jest na to prosty test. Czy to jak dziś w pracy rozmawiasz z innymi, co z siebie dajesz, jak innych traktujesz, skutkuje tym, że osoby, z którymi jesteś w relacji, chcą z siebie dawać jeszcze więcej? Czy jesteś osobą, do której idą po radę – ale nie dlatego, że „i tak wiesz najlepiej”, ale dlatego, że szanują Ciebie i Twoją pracę? Robert Korzeniowski w rozmowie do mojej książki „Everest lidera” powiedział: „nie każdy może być liderem (zespołu), ale każdy może być liderem w swojej dziedzinie”. To, że ktoś jest szefem, to nie czyni go automatycznie liderem. Na to trzeba sobie zapracować. W jakim obszarze, już dziś, na stanowisku, które zajmujesz, możesz i chcesz być liderem? Co innym, np. klientom, współpracownikom, możesz i chcesz z siebie dawać?

MIT 2: SĄ OSOBY URODZONE DO BYCIA LIDEREM. Nieprawda. Tego się nie dostaje w genach. Bycie liderem jest wynikiem ciężkiej pracy, wytrwałości, doświadczenia, wiedzy, zrozumienia siebie (swoich zachowań, decyzji, wartości, motywacji – w czym pomaga badanie kompetencji D3), by dzięki temu budować silne relacje z innymi, w otwartości na ich potrzeby, najczęściej różne od naszych (w otwartości zamiast oceny). Nie ma też szefa, który postawę liderską „wyssałby z mlekiem matki”. Oczywiście, środowisko, w którym ktoś się rozwijał (pozytywne modelowanie zachowań przez rodziców, edukacja, otrzymane możliwości), może wspierać w tym, że bycie liderem przychodzi komuś niejako intuicyjnie, z łatwością. To pomaga, co nie znaczy, że taka osoba nie ma nad czym pracować – codziennie.

MIT 3: LIDERZY PRACUJĄ MĄDRZEJ, NIE CIĘŻEJ. Nieprawda. Większość liderów to osoby, które bardzo ciężko pracują i nawet poza godzinami pracy inwestują w siebie, dodatkową edukację, są wciąż w tzw. przeze mnie „procesie myślowym” – nieustannie mentalnie kombinując, jak coś udoskonalić. Przyglądając się im z zewnątrz można odnieść wrażenie, że pewne umiejętności przychodzą im z łatwością. Nie daj się zwieść pozorom i „social mediowym” obrazom. Za każdym liderem stoi ogrom ciężkiem pracy. Dobrą analogią jest tu sport. Kiedy ćwiczysz, robisz to regularnie, to każdy kolejny trening wydaje się być łatwiejszy. Uruchamiasz inne partie mięśniowe, znów boli, znów leje się pot, ale z każdym treningiem czujesz, że jesteś o krok dalej. Jesteś gotowy poznać smak zwycięstwa?

MIT 4: LIDERZY DO WSZYSTKIEGO DOCHODZĄ SAMI. Nieprawda. Każdy lider bardzo dobrze zna siebie, swoje mocne strony, ale swoje ograniczenia. Lider wie, w których zagadnieniach nie jest najlepszy i prosi o wsparcie. Po prostu. Nie wystarczy „poczytać w internecie” jak np. zarządzać zespołem. Korzystajmy ze wsparcia osób, które tym się zawodowo zajmują, bo i po co tracić czas, i po co popełniać błędy, których naprawdę można uniknąć?

Ten właśnie mit często nie pozwala szefom przejść z poziomu managera zadań na poziom liderski. Mam na myśli przekonanie, że w zakresie pracy zespołu, rozwijania, motywowania pracowników to albo mam wszystko wiedzieć, albo nie wypada przyznać się, że się czegoś nie wiem, albo… i co najgorsze, że kwestie zarządzania zespołem, zrozumienie potrzeb pracowników to nie jest produkt piewszej potrzeby i teraz nie ma na to czasu lub pieniędzy. Nie ukrywam, że irytują mnie później argumenty o rynku pracownika, Millenialsach etc., czyli przerzucanie winy na pracowników (nie wybielam ich, oj nie, ani nie dyskutuję z faktami demograficznymi, sic!). Ale odpowiedz sobie szczerze na pytanie: Czy inni polecą Twój zespół jako ten, do którego warto dołączyć? Ile czasu dziennie poświęcasz na rozwój pracowników? Co wiesz o kompetencjach miękkich, wartościach, motywacjach swoich pracowników? Jak bardzo znasz ich mocne strony? Czy wiesz, co jest ich ograniczeniem i w których obszarach potrzebują Twojego wsparcia? Co codziennie dajesz z siebie swoim pracownikom? Co oni wiedzą o Tobie? Jaki jest Twój styl liderski i jaką masz strategię na współpracę z poszczególnymi pracownikami? Korzystaj ze wsparcia sprawdzonych trenerów, coachów, konsultantów HR, zdiagnuje swój styl liderski, badaj kompetencje pracowników.

MIT 5: LIDERZY NIE WIEDZĄ, CO TO PORAŻKA. Wiedzą, wiedzą…i co wiecej, liderzy przyznają się do porażki, rozpoznają ją, nie ignorują, nie dramatyzują a wyciągają lekcje. Nie kupuję historii w stylu „ja tam z zespołem/klientami nigdy nie miałe/am problemów”, „Ja jestem zabezpieczony/a na wszystkie scenariusze”. Stawanie się liderem wymaga czasu, nabierania doświadczenia, a przy tym naturalnie popełnia się błędy etc. Jeśli ktoś nie poznał smaku porażki, to albo za mało jeszcze w życiu robił, albo za słabo zna siebie i mało w nim pokory.

Kim jest zatem lider? Jest człowiekiem – prawdziwym, pięknym, pokornym; to ktoś kto się nie siłuje na bycie samowystarczalnym, idealnym; lider to ktoś kto ma odwagę poznać siebie, by następnie otworzyć się na dawanie z siebie innym. A co jeśli po drodze będą tacy, którzy tego nie docenią? To nic, tak po prostu jest, dobrze to znasz. Skup się na sobie, bądź uczciwy wobec siebie, to wystarczy. Nie okopuj się, nie buduj wokół siebie muru, na wypadek gdyby ktoś miał sprawić ci przykrość czy cię wykorzystać. Otwórz się na innych, bo tylko w ten sposób dasz dostęp do siebie tym, którzy właśnie z tobą zechcą się podzielić swoimi talentami, odnajdując w samym sobie liderów.

W biznesie mówmy otwarcie o swoich oczekiwaniach

Lubię słuchać innych, czerpać z ich doświadczeń, aby móc je zderzyć ze swoim patrzeniem na biznes, próbować nowych zachowań, przyglądać się efektom. O najlepsze praktyki pytam tych, którzy imponują mi determinacją i działaniem w zgodzie ze swoimi wartościami – tak postrzegam Agnieszkę Czaplińską, certyfikowanego konsultanta DISC, właścicielkę firmy szkoleniowej Coach and More.

Kiedy myślisz o sobie, to jak siebie postrzegasz, z jaką rolą identyfikujesz się najbardziej?

Rola, która jest ze mną najbardziej spójna to lider i koordynator projektów. Lubię dzielić się z innymi – tym co mnie zaciekawi, przekazuję dalej i staram się innych tym zarazić. Ale w każdej z ról nadrzędne jest dla mnie to, czy dopięłam celu. To, czy będę na czele czy w tle – jest dla mnie mniej istotne. Najważniejsze, że jako zespół osiągamy efekty i to daje największego „powera” – mimo codziennego zmęczenia i tego, jak wiele mamy na swoich barkach. Dodatkowo, podstawą jest dla mnie działanie zgodnie ze swoimi wartościami i uznanie tego, że jesteśmy inni i każdego ma prawo co innego motywować do pracy.

Możesz to rozwinąć?

Życie nauczyło mnie, że czasem bywa tak, że pod względem wartości i wewnętrznych motywacji można się całkowicie minąć. Jeśli ich nie rozpoznamy, to wówczas nawet mając najlepsze intencje, współpraca może być wyzwaniem. To kim jesteśmy, czego potrzebujemy w relacji, warto diagnozować i komunikować już od początku współpracy. Weźmy na przykład Ekonomię (badamy ją w badaniu BAI, które jest częścią D3), która nie tylko oznacza nastawienie na wyniki finansowe, ale także dbałość o to, aby podejmowane działania przynosiły mierzalne efekty. Dla wielu osób jest to szczególnie istotne i potrzebują czuć, że projekty, w których biorą udział, dają możliwość szybkiego dopięcia celu. Niestety często bywa tak, że kwestie oczekiwań i motywacji całkowicie pomija się w zespołach. Ja nauczyłam się mówić wprost o swoich potrzebach i tego samego wymagać od drugiej strony. W ten sposób można zbudować coś wartościowego, tworzyć fajny „team”, który jest ze sobą zgodny.

Czyli otwarcie wykładajmy karty na stół?

Tak. Ta uczciwość jest bardzo ważna. Należy sobie ustalić, kto czego oczekuje, potrzebuje w codziennej współpracy i co może dać z siebie innym. Obserwuję, że pominięcie tego etapu bywa powodem rozpadu firm, generuje trudne sytuacje, nie sprzyja budowaniu relacji. To proste sprawy, o które warto zadbać jak najszybciej. Jeśli o mnie chodzi, mam wokół siebie osoby, z którymi mogę pracować w trybie awaryjnym – po godzinach pracy, w weekend. Tak już mam, że wiele dobrych pomysłów przychodzi do mnie w godzinach, w których większość ludzi już skończyła pracę. I są osoby, z którymi mogę to od razu omówić, nawet zacząć wdrażać te pomysły. Jesteśmy dla siebie i wspólnie szukamy rozwiązań. Dla obu stron to jest w porządku. Z drugiej strony pracuję także z osobami, z którymi ustaliłam – piątek godzina 18. nie ma mnie, jestem po pracy. Jedno i drugie z poszanowaniem granic, z ustaleniem zasad. Każdy ma prawo działać inaczej i mieć inne potrzeby we współpracy, które wcześniej trzeba poznać.

Poruszasz ważną kwestię… Często ustalenie twardych celów uznaje się w zespołach za oczywistość, pomijając to, że za poziomem realizacji celów stoi to, jak bardzo poszanowane są nasze wartości, spełnione oczekiwania, określone zasady codziennej współpracy. Boimy się jasno mówić o tym, co jest dla nas ważne i czego oczekujemy we współpracy.

Jestem przekonana, że zespół będzie efektywny tylko wówczas, kiedy będzie mieć określone zasady i będzie ich przestrzegać.

Ale by móc to zrobić, trzeba się otworzyć, zdjąć maskę, mówić czego potrzebuję, co mnie boli, co mnie uwiera w relacji. To nie jest proste…

Na co dzień pracuję z managerami i faktycznie wiele osób chce mieć tę maskę – ciągle. Wolą mówić o celach, zadaniach, pomijać miękkie aspekty biznesu. Nie mogę tego oceniać, bo to ich wybór. Warto mieć jednak z tyłu głowy przestrzeń na to, żeby dowiedzieć się, co mi daje to skupienie jedynie na twardych celach, co mnie powstrzymuje przed mówieniem o potrzebach i towarzyszących im emocjach. Jestem przekonana i to mi pokazuje doświadczenie, że w otwarciu się na innych, w mówieniu o sobie – od tej miękkiej strony, pomaga zrozumienie siebie, zaczynając od stylów zachowań. Temu właśnie służą badania kompetencji, np. DISC. Kiedy wiem, jak się naturalnie komunikuję, jak podejmuję decyzje, jak wdrażam zmiany, to łatwiej jest mi dopuścić myśl o tym, że inni mogą mieć inaczej i to też jest w porządku. Wówczas dopiero możemy szukać „złotego środka” we współpracy, ustalając, czego obie strony potrzebują, ale i co mogą zmienić w swoim zachowaniu, aby się nam komfortowo pracowało.

Co ważne, należy pilnować tego, aby nie tłumaczyć się ze swojej osobowości, mówiąc „taka już jestem i nic z tym nie zrobię”. To nie może być wymówką. Jeśli ktoś jest osobą mniej analityczną, to nie znaczy, że nie poradzi sobie z Excelem. Może potrzebować wsparcia, a może warto w przyszłości przyjrzeć się zakresowi obowiązków i tak je ułożyć, aby każdy zajmował się maksymalnie tym, co jest spójne z jego mocną stroną. Pamiętajmy, że to jacy jesteśmy to nasz największy zasób, ale jednocześnie nie może być przepustką do tego, by nie wywiązywać się z ustaleń – z klientami, współpracownikami czy partnerami biznesowymi.

Co zrobić, aby pracownicy wychodzili z inicjatywą?

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą… Tego zawsze oczekiwałam od pracowników, to słyszę w rozmowach z managerami, to oczekiwanie widzę od czasu do czasu w opisach profili kompetencyjnych. Znasz to? Czy przypadkiem wychodzenie z inicjatywą nie powinno być u pracowników oczywistością? Czy naprawdę musimy tego ich uczyć?

Otóż tak, powinniśmy się nad tym pochylać, bo – jeśli mnie już znasz, to wiesz, co za chwilę napiszę – LUDZIE SĄ RÓŻNI. Ale zacznę od tego, że wpierw warto sobie zdefiniować, co dla mnie oznacza wychodzenie z inicjatywą? Wierz mi, że kiedy zadaję to pytanie managerom, w tym samej sobie, to odpowiedź wcale nie jest taka oczywista. Dla jednych bowiem jest to zgłaszanie inicjatyw zawsze, kiedy panuje pomysłowa „susza”, dla innych jest do podrzucanie rozwiązań, kiedy „się pali”, zabieranie głosu w czasie dyskusji, dla jeszcze innych to szybkie reagowanie na zlecone zadania, a ostatnio nawet usłyszałam, że jest to wyczucie co do tego, kiedy warto wyjść z inicjatywą a kiedy nie itd. Zatem, kiedy oczekujesz inicjatywy, znajdź w sobie odpowiedź na pytanie o BARDZO konkretne zachowania, które stoją za tym, co dla Ciebie oznacza wychodzenie z inicjatywą i sytuacje, w których tej inicjatywy oczekujesz.

Kiedy już to sobie zdefiniujesz, to powiedz o tym wszystkim osobom, od których tej inicjatywy oczekujesz (oto TOOLBOX, w którym znajdziesz przykład tego, jak to zakomunikować). Nie zakładaj, że dla drugiej strony powinno to być oczywiste. Nie jest i nie musi, tyle! Nie zatrzymuj swojego rozumienia „inicjatywy” dla siebie, a zakomunikuj to pracownikom. Nie nie, nie pomyślą, że traktujesz ich jak dzieci. Poczują, że słyszą konkretne oczekiwania, że wreszcie wiadomo, czego się od nich oczekuje. Dodam, że ma to ogromne znaczenie we współpracy z młodymi – Millenialsami, Y, Z – jakkolwiek ich nazwiemy.

Aby pracownicy wychodzili z inicjatywą...Pobierz toolbox dla szefa

Wracając do pracowników, bez podziału na przynależność do jakiegokolwiek pokolenia, precyzyjna komunikacja co do tego, co oznacza dla Ciebie „wychodzenie z inicjatywą” to skuteczna strategia w przypadku 2 grup pracowników:

  1. grupą są osoby, które LUBIĄ wykonywać to, co zostało powiedziane, a czekanie na konkretne wytyczne jest ich naturalną postawą. W badaniu TEAMS (preferowane role zespołe, które są częścią badania D3) nazywamy ich REALIZATORAMI. I uwaga, potrzebujesz takich osób w zespole, bo prócz kreatorów, strategów, tę „robotę” ktoś musi wykonać. Realizatorzy zrobią to z przyjemnością.
  2. grupą są osoby, które w swoim „DNA” mają wpisane bycie członkiem zespołu, podążanie za tym, co zostało powiedziane (styl S – stały w modelu DISC, 55% pracowników). Szukając analogii w przyrodzie, takie osoby są jak woda. Mają łatwość przystosowania się do panujących warunków (kiedy jest mróz, zwalniają tempo, kiedy zewnętrzne warunki nakazują się zatrzymać, trwać w zamrożeniu, to tak zrobią; potrzebują ciepła – sprzyjających warunków, by znów nabrać tempa). Takie osoby dobrze się czują, kiedy z zewnątrz dostaną wytyczne co do tego, jak mają się zachować. Powiem więcej – tego potrzebują. I uwaga, BARDZO potrzebujemy takich osób w zespole. To one potrafią się wsłuchać w to, co do nich się mówi, to one zmienią zachowanie, jeśli sytuacja tego wymaga, to one są cierpliwe we współpracy z różnymi osobowościami, wierząc, że przecież nie ma sensu „tupać nogami”, bo przecież razem znajdziemy rozwiązanie i zrealizujemy to, co jest do zrealizowania.

Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że często nie doceniamy takich osób. Słyszę, że nieproszone nie zabiorą głosu, nie wybijają się, nie wychodzą z inicjatywą. Tylko widzisz, kiedy stworzysz im właściwe warunki (o czym dokładnie piszę w książce „Everest lidera”), nie znajdziesz bardziej lojalnych członków zespołu, osób, które zamiast mówić, będę wsłuchiwać się w to, co inni mają do powiedzenia. Te osoby nie lubią wchodzić w konfrontację, nie potrzebuję „błyszczeć”, bo prawdziwą satysfakcję czerpią ze wspierania innych, z pracy w zespole. I jak ta woda, dostosują się do warunków (= wyjdą z inicjatywą), ale potrzebują bodźców z zewnątrz, jasno wskazujących, w którym kierunku mają popłynąć, a wcześniej ciepła, dobrej atmosfery, aby nabrać prędkości działania.

Koncentrujmy się na mocnych stronach a nie obszarach do rozwoju/Let’s concentrate on strengths and not areas for improvement

W przeszłości byłam mistrzynią tworzenia sobie list tego, jakie mam obszary do rozwoju etc. Wiele słyszałam o tym, że warto to robić, aby stawać się coraz lepszą. A co czułam? To, że wciąż mam wiele do zrobienia, że znów mi się nie udało wspiąć tam, gdzie planowałam, że nie wiem, jak inni są w stanie zrobić to czy tamto. I skąd ja miałam czerpać tę motywację? Cieszę się, że jakiś czas temu pożegnałam się na „amen”  z tą strategią. Dziś tworzę listę tego, co chcę w sobie rozwinąć, koncentrując się na mocnych stronach (wpierw je oczywiście musiałam poznać, sic!). Dziś daję sobie prawo do odpuszczenia tych obszarów, w których nie jestem prymusem – i nie będę, i nie chcę, i to też jest OK.

Dla potwierdzenia skuteczności mojej strategii zaprosiłam do rozmowy Monikę Lorenc, certyfikowanego konsultanta D3, mieszkającą na Islandii i czerpiącą pełnymi garściami z kultury, która wspiera taką postawę.

In the past, I was a master of creating a list of what areas I have to develop myself, etc. I heard a lot about how important it is to become better and better. And what did I feel? The fact that I still have a lot to do, that again I did not manage to climb where I planned, that I do not know how others are able to do this or that. And where could I find motivation? I am glad that some time ago I said goodbye to this strategy. Today I create a list of what I want to develop in myself, focusing on strengths (first of all I had to get to know them, of course!). Today I am giving myself the right to let go of those areas in which I am not the greatest – and I will not be, and I do not want to be, and that’s OK.

To confirm the effectiveness of my strategy, I invited Monika Lorenc, a certified consultant DISC D3, living in Iceland where  culture  supports this attitude.

Moniko, jak to się stało, że mieszkasz na Islandii?

To stało się całkiem przypadkiem – kiedyś nawet myślałam, że zbyt często chodzę przypadkowymi drogami. To nie jest jednak do końca prawda, bo kiedy dąży się do jakiegoś celu, to po drodze stale pojawiają się nowe możliwości i szanse. Staram się tak patrzeć na każdą zmianę w życiu. A na Islandię przeprowadziłam się na czas urlopu macierzyńskiego ze względu na pracę męża, ale zostałam na dłużej…

Co daje Ci mieszkanie na Islandii? Czy inna kultura Cię zmieniła?

Bardzo dużo daje mi kontakt z Islandczykami. Oni mają w sobie coś takiego, że potrafią się wczuć w siebie. Zdają sobie sprawę z tego, że ich myśli i uczucia są bardzo istotne. Myślę, że Polakom bardzo trudno jest pilnować tej myśli. Są zajęci pracą i codziennym życiem, i wsłuchanie się w siebie zostaje zepchnięte na dalszy plan albo w ogóle zostaje zapomniane. Od Islandczyków uczę się głęboko pojętego poczucia własnej wartości. Co za tym idzie szacunku do siebie i innych, nieodrzucania faktów, spokoju wewnętrznego.

Monika, how did it happen that you live in Iceland?

It happened quite accidentally – it was not the first time in new country so I even thought that I walk too often in random ways. However, this is not entirely true, because when one pursues a goal, new opportunities and chances constantly appear on the way. I try to look this way at every change in my life. And I moved to Iceland just for my maternity leave and also because of my husband’s work, but I stayed for longer …

What living in Iceland gives you? Has another culture changed you?

Contact with Icelanders gives me a lot. They are able to look into themselves. They are aware that their thoughts and feelings are very important. I think that it is very difficult for Polish people to identify with this idea. They are busy with work and everyday life, and listening to themselves is pushed away or is forgotten at all. From the Icelanders I learn a deeply understood self-esteem, respect for oneself and others, not rejecting facts, inner peace.

IMG_2062

day21.1

Czyli to jest też tak, że swoje wartości znajdujesz, wsłuchując się w siebie?

Tak dokładnie jest. Bardzo pomogło mi zrobienie badania kompetencji D3. Zdanie sobie sprawy z tego, jakim się jest, pozwala otworzyć się na nowe możliwości. Dzięki temu nabrałam pewności, że poradzę sobie ze zmianą ścieżki kariery. Wielu moich bliskich wychodzi z założenia, że bezpieczeństwo daje tylko praca na etacie. Ale to, że mam wpojone takie myślenie, przestaje być wymówką do robienia tego, co naprawdę jest moją pasją (rozwój zespołów). Dzięki analizie swojego potencjału wiem, że jestem w stanie dokonać wielu ważnych rzeczy. I że po prostu dam sobie z nimi radę, bo odwaga spojrzenia na sprawy inaczej i próbowanie nowych strategii działania są czymś dla mnie naturalnym.

Nasze doświadczenie z wejściem w inną kulturę i zmiana spojrzenia na świat są dosyć podobne. Wiele zależy od naszego podejścia…

Zawsze starałam się mieć takie otwarte i pozytywne podejście, ale mieszkając za granicą taka postawa staje się naturalna. W starciu z inną kulturą zauważyłam, że chwalenie się swoimi sukcesami jest OK i nie muszę się tego wstydzić. Mam prawo przyznać, ze w moim życiu się układa. Takie doświadczenia mam także z mieszkania w Stanach czy Hiszpanii.

So is it also that you find your values ​​by listening to yourself?

That’s exactly how it is. My DISC D3 competence report helped me a lot as well. Realizing the facts about ourselves makes us open for new possibilities. This made me sure that I would manage to change my career path. Many of my relatives are assuming that safety is only guaranteed by full-time work. But the fact that I have raised up in that kind of thinking, can not be an excuse, to not do what is really my passion (team development). By analyzing my potential, I know that I am able to do many important things. And that I will simply deal with them, because the courage to look at things differently and trying new strategies are something natural for me.

Our experience with entering a different culture and changing the view of the world are quite similar. Much depends on our approach …

I have always tried to have such an open and positive attitude, but while living abroad this attitude becomes natural. In a clash with another culture, I noticed that self-price yourself is OK and I do not have to be ashamed of it. I have the right to say that everything is going fine in my life. I also have such experiences from living in the USA or Spain.

DJI_0152

A co powiedziałabyś ludziom chcącym przeżyć swoje życie świadomie, w tym życie zawodowe? Jakie lekcje przekazałabyś innym?

Dla mnie najważniejszą lekcją w życiu było to, że mogę popełniać błędy. My nie dajemy sobie na to szansy. Na Islandii chwalone jest podejście uczenia się na błędach. W szkołach całkiem inaczej podchodzi się do mocnych i słabych stron uczniów. Wszelkie zalety – niekoniecznie tylko te związane z przedmiotami ścisłymi, ale np. talent do rysowania czy tańca – są chwalone i wykorzystywane.

Jest to więc bardzo spójne z tym, nad czym pracujemy z klientami z badaniem D3. Dobrze to znasz. Skupiamy się na wykorzystaniu mocnych stron a nie na dążeniu do perfekcjonizmu. Obserwujesz takie podejście na Islandii?

Zdecydowanie. Tutaj lepszy nie jest umysł ścisły – równie ważne są dusze artystyczne. Szukamy tego, co w nas dobre i rozwijamy – mocne strony a nie to, w czym i tak prawdopodobnie nigdy nie będziemy najlepsi.

Myślę, że dobrym podsumowaniem naszej rozmowy będzie to, co jakiś czas temu powiedziałaś, że trzeba wziąć odpowiedzialność za swoje życie i szczęście.

To prawda. Najpierw trzeba podjąć decyzję, że biorę odpowiedzialność, a potem określić swój cel, plan działania, rozejrzeć się, w jakich obszarach mogę potrzebować wsparcia, aby koniec końców ten cel zrealizować.

And what would you say to people wanting to live their lives consciously, including professional life? What lessons would you give to others?

For me the most important lesson in life was that I could make mistakes. So often we do not give ourselves a chance for that. In Iceland, the approach to learning from mistakes is praised. In schools students’ strengths and weaknesses are treated quite different then in Poland. All talents  – not only those related to strict objects, but, for example, talent for drawing or dancing – are praised and used.

So it is very consistent with what we are working on with DISC D3 tool. You know it well. We focus on the use of strengths and not on the pursuit of perfectionism. Do you observe this approach in Iceland?

Definitely. The exact mind is not better here – artistic souls are equally important. We’re looking for what’s good and developing in us – strengths, not in what we’re probably never going to be the best.

I think that a good summary of our conversation will be what you said some time ago that everyone should take responsibility for own life and happiness.

It is true. First you have to make a decision, yes – I take responsibility for myself – and then define my goal, plan of action, look around, in which areas I can need support, in order to finally achieve this goal.

fot.  Leszek Nowakowski Photography

Co to jest leadership? Oto kilka inspiracji…

Co to jest leadership? Siadam i piszę… Zapisuję, aby nie umknęło to, co mnie poruszyło, co zainspirowało do tego, aby można robić i myśleć inaczej, lepiej? Kartka po kartce wypełniam dziennik myśli ważnych, mniej lub bardziej składnych, by wracać do nich, kiedy codzienność przytłacza, czy brakuje mi inspiracji. I dziś, kiedy kończy się rok, a zaczyna nowy, chcę podzielić się z Tobą kilkoma ważnymi myślami. Zapraszam Cię w niejako intymne dla mnie miejsce. Zanurz się w nim, posmakuj, zabierz na później tyle, ile chcesz…

Kiedy już coś robisz, to bądź w tym tak dobry, aby inni nie mogli przejść obok Ciebie obojętnie. Nie czekaj na to, aż ktoś Cię zauważy. Dawaj z siebie każdego dnia to, co w Tobie najlepsze; dawaj z siebie tak wiele, aż trudno będzie Cię ignorować.

Leadership nie bierze się z tego, jak Cię widzą inni, a zaczyna się w szczerym spotkaniu z samym sobą, uznaniu tego, co w Tobie dobre, akceptacji tego, czego Ci brak, w decyzji o tym, że każdego dnia chcesz dzielić się z innymi tym, co w Tobie najlepsze.

Nie ma postawy liderskiej bez łagodnego spojrzenia na siebie, spojrzenia z dumą wobec tego, kim jesteś i kim chcesz być. Miarą wielkości lidera w Tobie nie jest liczba zdobytych dyplomów, a to, co o sobie wiesz, jak bardzo siebie znasz, rozumiesz oraz to, jak bardzo inni chcą być przy Tobie lepsi.

Leadership to nie stanowisko, to postawa, która zakłada, że jesteś tu po to, aby dawać siebie innym. To bardzo ryzykowna postawa, bo zawsze znajdą się tacy, którzy zechcą Cię wykorzystać, przytłoczyć. To nic, tak już jest; niech nigdy to nie będzie powodem do rezygnacji z postawy, która daje innym nadzieję na to, że może być lepiej, inaczej…

Leaderhip zaczyna się w zauważeniu w sobie dobra, by następnie dobro widzieć w innych i pociągnąć ich w kierunku, który przez wielu zostanie nazwany szaleństwem. Bądź szaleńcem…

To jak wiele dajemy z siebie innym, zależy od tego, jak silni, mocni jesteśmy w sobie, tam w środku. A silny oznacza pogodzony ze sobą, świadomy siebie, będący dumnym z tego, co udało się dotąd osiągnąć, umiejący uśmiechnąć się na myśl o tym, co w nas nieperfekcyjne.

Nigdy nie zgadzaj się na to, aby Twoje życie było przeciętne.

Jak łatwo jest grać rolę ofiary. Mówić, że jest mi źle, że inni mają lżej. Nie wiesz, czy mają lżej. Nie znasz do końca ich historii. A to jak wygląda Twoje życie, jest konwekwencją Twoich decyzji lub ich braku. Rola ofiary chroni nas przed dopuszczeniem do siebie myśli, że zasługuję na coś wyjątkowego, że jestem czegoś wart/warta. Czego się tak boisz? Co się w Twoim życiu takiego wydarzyło, że nie pozwalasz sobie na to, aby zawalczyć o coś wielkiego, prawdziwego w Twoim życiu?

Nie jest prawdą, że masz na wszystko czas. Nie masz, bo Twoje życie mija, więc je dobrze wykorzystaj. Nie trać tego cennego czasu na pielęgnowanie w sobie trudnych emocji, żalu, pretensji. Wykorzystaj ten czas na odnalezienie tego, co chcesz światu i ludziom dać z siebie i dawaj, dawaj, dawaj… a tylko tak poczujesz spełnienie.

Jakie są inne zachowania skutecznego lidera? POBIERZ tutaj.

Uważne słuchanie daje moc do działania…

Kiedy inni mówią, oni słuchają. A kiedy już coś powiedzą, to każde słowo ma znaczenie. Każde słowo ma znaczenie, bo jest owocem uważności na drugiego człowieka, takiego wsłuchania się w niego, jakby on chciał zdradzić jakąś skrywaną od wieków tajemnicę. Tym razem nie jest to o mnie… Uważne słuchanie to niezwykły talent osób, których dominującym stylem zachowania w modelu DISC jest „S” – stały. Często niesłusznie postrzega się te osoby jako wycofane, osoby, które niewiele mówią, które nie porywają innych do działania. Nic bardziej mylnego i nie daj się zwieść pozorom. Kiedy przyjrzysz się im uważnie, zauważysz, to właśnie te osoby tworzą przestrzeń ku temu, aby inni czuli się wyjątkowo, potrafią wydobyć z innych to, co w nich najlepsze i każdego dnia chcą „służyć” innym. A to jest bardzo liderska postawa.

Przedstawiam Ci dziś uważnego, „słuchającego” lidera, Annę Majchrowską, właścicielkę firmy Development Way, trenera kompetencji miękkich, która wie, że uważne słuchanie daje moc do działania.

Aniu, jeśli chcę być liderem dla zespołu, to o czym Twoim zdaniem bezwzględnie powinnam pamiętać?

Prawdziwy lider umie słuchać. Powinien być ciekawy tego, co jego zespół ma mu do powiedzenia i być otwartym na to, co zespół chce mu powiedzieć; bo właśnie od nich może się wiele nauczyć. Twarde kompetencje, bycie ekspertem w danej dziedzinie – to wszystko można nabyć, ale nie zagwarantuje bycia liderem. Lider ma pociągać za sobą ludzi. A żeby to się zadziało, musi w sobie wypracować umiejętność uważnego słuchania. Tylko w tym pełnym skupieniu można być uważnym i otwartym na drugiego człowieka i poznać jego wartości, a w zamian dostanie zaangażowanie. Warto też zadbać o rozwój swój i zespołu.

Dodatkowo, ze swojego doświadczenia z zarządzania zespołem trenerów mogę powiedzieć, że wyznaczanie kierunku działania i następnie dawanie przestrzeni do działania swoim pracownikom, bez narzucania im, co i jak mają robić, oraz zaufanie w zespole są niezwykle ważne. Jestem dumna z tego, co osiągnęłam i mam świadomość, że to był niezbędny element sukcesu.

Na czym Twoim zdaniem polega zbudowanie prawdziwej relacji z zespołem?

Chcąc być dla zespołu liderem, bezapelacyjnie trzeba zadbać o relacje, a one budowane są właśnie w otwarciu na drugiego człowieka, chęci poznania i zrozumienia go (a nie oceniania) oraz właśnie w słuchaniu się w jego potrzeby. Jeśli tego nie ma, nie możemy mówić, że ktoś jest liderem. Wtedy jest się tylko managerem zadań. Autentyczność, zaufanie, szczerość – to bardzo pomaga w budowaniu relacji.

Uważne słuchanie daje początek działaniom – ważnym i potrzebnym… Czy nie tak właśnie powstał pomysł na Spotkania Wyjątkowych Kobiet?

To prawda. Pewnego dnia rozmawiałam z osobą, która przeprowadzała wcześniej ze mną wywiad. Obie mieszkamy w małym mieście, Tarnobrzegu. Wspomniała o tym, że brakuje tutaj wydarzeń, dzięki którym kobiety mogłyby się rozwijać. Wtedy w mojej głowie pojawiła się myśl, że skoro rzeczywiście sama wyjeżdżam na takie spotkania do innych miast, to może dobrym pomysłem byłoby zorganizowanie tego typu wydarzeń właśnie w Tarnobrzegu.

Jak wyglądał początek tych spotkań?

W ślad za tą myślą, pojawiły się emocje – radość, ekscytacja, a potem pierwsze kroki działania: cele, tematy, prelegenci, organizacja i dalej zadziałał efekt kuli śniegowej. Wynikiem tego było Spotkanie Wyjątkowych Kobiet, które odbyło się w Tarnobrzegu w czerwcu. To było niezwykłe spotkanie, które dało nam wszystkim sporą dawkę dobrej energii, wiedzy, radości z dzielenia się tym co robimy najlepiej. Idea szerzenia tego typu spotkań idzie pomalutku w Polskę. W planach mam Lublin, następnie Kielce, natomiast Tarnobrzeg zawsze pozostanie moim rodzinnym miastem, w którym wszystko się zaczęło.

A tak szczerze, to dlaczego to robisz? Jesteś bardzo zajęta, a znajdujesz czas na to, aby wyjść ponad przeciętność, o której wspominam w „Evereście lidera”, dając z siebie więcej, niż się tego od Ciebie oczekuje…

Jedną z moich życiowych wartości jest rozwój. Wierzę w to i daje mi to energię do tego, aby w innych rozpalać potrzebę lepszego poznania, rozumienia siebie i ludzi, z którymi pracujemy, żyjemy… Bardzo chcę pomóc kobietom, które tu mieszkają i nie mają możliwości wyjazdu, aby rozwijać swoje kompetencje. Stąd ja i goście, których zapraszam, przychodzimy do nich, aby dać każdej z nich szansę na odrobinę inspiracji. Po jednym z ostatnich spotkań podeszła do mnie pewna Pani i podziękowała za to, co robię dla wszystkich kobiet oraz za to, jakie osoby zapraszam na spotkania. Słysząc, że te spotkania wnoszą wartość do czyjegoś życia, dodaje mi energii do tego, aby dawać z siebie jeszcze więcej.

Twoja historia jest dla mnie kwintesencją postawy liderskiej – uważne słuchanie, dawanie siebie innym, bycie tu po to, aby dzielić się swoimi talentami, aby inni przy mnie i ze mną stawali się coraz lepsi.

To prawda i przyjmując postawę liderską, naprawdę dostaniemy od innych to, czego potrzebujemy, aby poczuć prawdziwą satysfakcję.

…..

Uważne słuchanie jest trudne. Tak wielu z nas, kiedy ktoś mówi, myśli, co za chwilę ma powiedzieć, co wtrącić, w czym poprawić wypowiedź etc. I wówczas nie słuchamy drugiej osoby, bo jesteśmy skupieni na tym, co się w nas dzieje. Uważne słuchanie jest porzuceniem siebie, jest pełnym otwarciem się na to, co druga osoba mówi, bez oceniania, dodawania, wtrącania. Tylko tak słuchając, można naprawdę usłyszeć to, czym druga strona odważyła się z nami podzielić. Jakie to trudne, jakie potrzebne… Uczę się tego codziennie, a Ty?

Jak się chronić przed krytyką?

Boli, uwiera, frustruje, wkracza nieproszona, często zostawia ślad – taki trudny do zatarcia…. To „krytyka”… Jak się przed nią chronić? Otóż, nie da się chronić przed krytyką, dlatego, że pochodzi od innych osób, które bardzo często mają inny sposób patrzenia na dane zagadnienia niż my i to po prostu będzie się wydarzało. Przed krytyką też nie ma sensu się chronić, dlatego że na tym co słyszymy, jeśli jest to konstruktywne, możemy się po prostu wiele nauczyć (i mówi Ci to osoba, która „śmiertelnie” boi się krytyki). Skupmy się przed chwilę na tym, jak rozpoznać, czy krytyka jest konstruktywna…

Kiedy słyszysz krytykę, to zatrzymaj się i odpowiedz sobie na pytanie: „Czy to co słyszysz, jest oparte na faktach?”. Jeśli słyszysz, że zawaliłeś projekt, to czy rzeczywiście stoją za tym fakty? Jeśli tak, to znaczy, że coś zawaliłeś; ale nie panikuj, to się zdarza; pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej, o czym możesz pamiętać, żeby nie popełnić tego samego błędu. Natomiast jeśli czujesz, że za tym co słyszysz, nie stoją żadne fakty, to znaczy, że ta krytyka nie jest konstruktywna, ktoś prawdopodobnie przerzuca na Ciebie swoje lęki, frustracje i nie ma sensu się nią przejmować (sic!).

Wiem, że to nie jest proste. Sama, jako osoba, która w modelu DISC, ma dominujący styl C – sumienny, bardzo dbam o jakość i bardzo przeżywam krytykę, ale dzisiaj wiem, że przesadne analizowanie tego, kto, dlaczego coś powiedział, po prostu nie ma sensu, to mi w niczym nie pomoże, to będzie mnie tylko ściągało w dół, a ja chcę się rozwijać, iść do przodu. Dlatego odwagi! Słyszysz krytykę? ZATRZYMAJ SIĘ, odpowiedz sobie na pytanie, czy to jest oparte na faktach. Nie? To idziesz dalej. Jeśli tak, to pomyśl, co następnym razem możesz zrobić lepiej. W książce „Everest lidera” dzielę się błędami, które ja popełniłam i jak sobie z tą krytyką poradziłam.

I na koniec 3 lekcje dotyczące krytyki:

  1. Krytyka się po prostu zdarza, bo ludzie są różni i te same sytuacje, zagadnienia widzą często zupełnie inaczej.
  2. Krytyka się zdarza, bo i nam się zdarza popełniać błędy (czasem krytyka się nam po prostu należy).
  3. Kiedy słyszysz krytykę, nie atakuj, nie tłumacz się, a zatrzymaj się, sprawdź, czy jest oparta na faktach – jeśli tak, odpowiedz sobie na pytanie, czego możesz się z tej sytuacji nauczyć, jeśli nie, ucz się ją zostawiać i iść dalej. Nie musisz się zawsze tłumaczyć ze swoich działań, nie każdy zechce Cię usłyszeć.

Strategia sukcesu dla „Dominujących”

Nastawieni na cel, zwykle skuteczni w szybkiej realizacji tego, nad czym pracują… Obłożenie pracą rzadko kiedy jest dla nich problemem. Są inicjatorami zmian, bo widzą w nich możliwości. Lubią wyzwania, bo to one otwierają przed nimi drzwi do miejsc, o których inni nawet nie śmieliby pomyśleć… Odważni, dobrze radzący sobie z konfrontacją, decyzyjni, potrafiący się zwykle sami zmotywować. Tak, to dzięki nim inni mają szansę szybko zrealizować cele…

Czy to może jest o Tobie? (mowa o stylu D – dominującym w modelu DISC). Jeśli zainwestujesz swoje 3 minuty (tyle Ci zajmie przeczytanie tego postu), usłyszysz coś o sobie – konkretnie, bez ściemy…coś, co pomoże Ci jeszcze szybciej realizować Twoje cele; dostaniesz potężne narzędzie do tego, abyś był jeszcze bardziej skuteczny w tym, co robisz. Co Ty na to?

Masz bardzo SILNĄ OSOBOWOŚĆ i wszystko co mówisz i robisz ma ogromną moc. POZYTYWNĄ – jak kogoś docenisz, pomożesz znaleźć rozwiązanie – ludzie przy Tobie czują jakiś przypływ mocy. Ale czy zdajesz sobie sprawę z tego, że taką samą siłę ma każdy Twój NEGATYWNY komunikat – Twoje słowa czy nawet Twoje spojrzenie (inni mogą poczuć, że to co mówią, czy robią, nie ma sensu, że to bzdura, że to nie tak, że za wolno, że nie rozumieją, że nie ma czasu na emocje, tu się liczy efekt…. Mówię Ci to, bo wiem, że masz najlepsze intencje, chcesz pomóc, bo jesteś odpowiedzialny, bo mówisz konkretnie o rozwiązaniach, bo liczą się efekty… Co Ci mogę podpowiedzieć? Powiedz innym, KIM jesteś, co jest dla Ciebie ważne, jak się komunikujesz i czego w tej komunikacji oczekujesz. Pamiętaj, jaką masz siłę; wykorzystuj ją – jak najbardziej – ale poprzyglądaj się temu, czy jej nie nadużywasz (ludzie mają różny poziom wrażliwości, ale to co na pewno zapamiętają, to to, jak się czują we współpracy z Tobą – to będzie miało dużo wpływ na ich efektywność).

Działasz SZYBCIEJ niż 85% Twoich pracowników (mam na to nawet badania). I wiesz, trudno innym za Tobą nadążyć – w tym jak mówisz, myślisz i co robisz. Nie da się ukryć, że cenisz czas i chcesz konkretów. I kiedy inni chcą Ci wytłumaczyć, co mają na myśli, bardzo często widzą Twoje zniecierpliwienie. To ich onieśmiela, poważnie! I znów, jako również styl D (dominujący), wiem, że nikomu nie chcesz uprzykrzać życia a chcesz rozwijać – firmę, zespół, siebie, prawda?  Dlatego weź pod uwagę, że oni też nie mają złych intencji, ale bardzo często są inni od Ciebie (nie lepsi czy gorsi, ale inni…). Możliwe, że potrzebują więcej czasu na wytłumaczenie, co mają na myśli, prawdopodobnie inaczej dobierają argumenty w rozmowie, może bardziej się skupiają na ludziach, kolejnych krokach procesu, może potrzebują podzielić się swoimi obawami… I to też jest ok… Co Ci mogę podpowiedzieć? Poznaj ich, aby ich zrozumieć i znaleźć strategię do efektywnej współpracy; w książce „Everest lidera” daję Ci ku temu gotowe rozwiązania.

baner_672x372_px

Potrafisz w tej samej minucie zajmować się kilkoma rzeczami i wiesz, jak ważny jest czas. Ale chcę Ci zdradzić, jak mogą to inni czasem odbierać. Kiedy mówisz, że słuchasz, a w tym samym czasie sprawdzasz maile, zerkasz na zegarek, czy pakujesz się do wyjścia… nie usłyszysz ich, bo ludzie mówią nie tylko słowami; mowa niewerbalna też wysyła konkretny komunikat…nie usłyszysz ich, bo widząc Twoje zniecierpliwienie, trudno im się skupić na tym, co chcą powiedzieć, czasem nie czują, że ma to dla Ciebie znaczenie; czują, że Ty i tak masz swoje zdanie, może nawet za chwilę przerwiesz i powiesz im, co mają robić… To jest szczególnym wyzwaniem, kiedy chcą się z Tobą podzielić czymś dla nich naprawdę ważnym. Kolejnym razem, prosząc ich o rozmowę, chcesz (bo wiesz, że to dobre, rozwijające (!), żeby przedstawili Ci swój punkt widzenia, żeby wyszli z inicjatywą… mogą nie mieć odwagi…paradoksalnie, nie chcą Cię zawieść!

W ZMIANACH widzisz możliwości. Nie jest dla Ciebie problemem testowanie nowych rozwiązań, stąd też możesz zmieniać zdanie – i to jest dobre, ale zdradzę Ci, że jak zmieniasz zdanie, czy przychodzisz rano z nowym pomysłem, to wiele osób tego często nie rozumie, czasem już nie wie, co jest ważniejsze, czym mają się zająć. Tobie zmiany przychodzą łatwo, ale większość ludzi potrzebuje czasu. Co Ci mogę podpowiedzieć? Pomóż im zaadaptować się w zmianie. W „Evereście lidera” poświęcam temu sporo miejsca. Wiele osób potrzebuje, abyś im odpowiedział na pytanie, DLACZEGO mają tak zrobić, czemu ma służyć ta zmiana, kiedy się zadzieje oraz z czym się to dla nich wiąże. Dlaczego o to sami nie zawsze zapytają? Jak wspominałam, są momenty, w których Twoją siłę czuję w samym środku siebie i po prostu nie chcą wchodzić w konfrontację. Czasem jest tak, że nie chcą zadawać zbyt wielu pytań, żeby Cię nie irytować, a jeszcze innym razem, nie chcą Cię zawieść (bo może to powinno być oczywiste). Wiem, że może Cię to „nie kręci”, takie tłumaczenie, ale daję Ci słowo, że jak zainwestujesz w to swój czas i energię, zyskasz najbardziej lojalnych ambasadorów zmiany. Czy nie taki masz cel?

Widzisz, zaczęłam od SIŁY, którą masz w sobie i na niej kończę. Ta SIŁA to Twój ogromny potencjał. Dziel się tym „talentem”, zarządzając nim w sposób, który ludzi nie będzie ściągać w dół (nawet nieintencjonalnie!), ale w sposób, który doda im skrzydeł! Sprawdziłam tę strategię. Działa! Spróbujesz?

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem.

W życiu nie chodzi o to, aby się ścigać, ale żeby zmierzać na swój Everest własnym tempem. Oto moja rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z 17-letnim doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania, certyfikowanym konsultantem DISC D3.

Odkąd Cię znam, zawsze mierzyłeś wysoko. Masz na koncie kilka prężnie działających firm, kolejne dyplomy. I wciąż jakby chcesz sięgać wyżej… W jaki sposób wyznaczyłeś swój cel, swój „Everest”?

W moim przypadku ten „Everest” bardzo ewoluował. Kiedyś patrząc na osiągnięcia innych, myślałem, że trzeba ich naśladować i właśnie to postrzegałem jako „Everest”. Dzisiaj wiem, że każdy powinien znaleźć taką górę, której zdobycie będzie dla niego ekscytujące i wspinać się na jej szczyt w swoim tempie. Przytoczę tutaj analogię do gór. Ostatnio zdobywałem Język Trolla w Norwegii. To było dla mnie nowe doświadczenie. Ja i osoby, które spotkałem na szlaku, mieliśmy ten sam cel, choć zdobywaliśmy go w różnym tempie. Wiele ze spotkanych tam osób miało dużo lepszą kondycję ode mnie. Naturalnie na początku porównywałem się do nich, patrzyłem na moje osiągnięcia przez pryzmat tego, w jakim tempie inni zdobywali szczyt. To doświadczenie było dla mnie kolejną lekcją pokory i dzięki niemu zrozumiałem, że jeśli naprawdę chcę mieć satysfakcję z tego, co robię, to nie muszę się ścigać, ale mam zmierzać na ten mój Everest własnym tempem.

To bardzo liderska postawa. A czego jeszcze nauczyła Cię ta wyprawa?

Kolejny raz przekonałem się, że zdobywanie upragnionych celów to momenty pełne entuzjazmu, ale i chwile, kiedy przychodzi zmęczenie, czasem zniechęcenie. Tak po prostu jest i bardzo ważne jest posiadanie odpowiednich ludzi obok siebie, którzy pomogą nam w trudnych dla nas chwilach. Czasami bezcenne jest posiadanie osoby, która – gdy zaczynamy myśleć negatywnie o dalszej wędrówce – powie: „Posłuchaj, za tamtym zakrętem zrobimy sobie przerwę i odpoczniemy”. To jest bardzo ważne i przypomina sytuacje z firm, gdzie odpowiednio dobrani ludzie wspierają się w dążeniu do celu.

Im wyżej chcemy wejść, tym silniejszego zespołu potrzebujemy… a ta siła to niekoniecznie najlepsze osoby na rynku a raczej ci, którzy mają podobne do nas wartości i są nastawieni na pracę zespołową, zgodzisz się?
Oczywiście. Dobrze wiesz, jakim przełomem w budowaniu zespołu było dla mnie to, kiedy okazało się, że te wartości, to nastawienie na wspólną pracę jesteśmy w stanie zdiagnozować. Zanim poznałem model DISC i całe badanie kompetencji D3, dobierałem osoby do zespołu bardzo intuicyjnie, co też jest spójne z moich profilem. Dziś wiem, że dobranie właściwej osoby do zespołu to nie tylko moja intuicja, jej kompetencje twarde, ale też pakiet kompetencji miękkich, w tym styl komunikacji, reakcja na zmianę, stres, role, w których będzie się dobrze czuć w zespole, czy wartości, którymi się kieruje, podejmując decyzje. To właśnie decyduje o tym, czy ta osoba długofalowo sprawdzi się w tej wspólnej podróży czy przeciwnie, będzie zwalniać tempo wyprawy. To wszystko o danej osobie warto wiedzieć, zanim ją zaprosimy do współpracy.

Co takiego zmieniło się w Twojej firmie, w pracy zespołu, odkąd zacząłeś zwracać uwagę na miękkie kompetencje?
W przeszłości nie rozumiałem, dlaczego niektórzy ludzie zachowują się w określony sposób. Nie każdy względem każdego okazywał entuzjazm, który dla mnie osobiście jest ważny. Ludzie po prostu wykonywali swoje zadania. Dziś wiem, że w tamtym czasie po prostu siebie nie znaliśmy. Nie rozumieliśmy siebie nawzajem, bo jesteśmy tak różni. To właśnie potwierdziły wyniki badania DISC D3. Jesteśmy różni w tym, jak się komunikujemy, w tym jak organizujemy sobie pracę. Po badaniu zaczęliśmy pracować właśnie nad tym, jak rozmawiać z innymi od siebie, aby nie oceniać a rozumieć oczekiwania drugiej strony, szukać rozwiązań, które mają nas doprowadzić do celu. Ludzie nabrali więcej wzajemnego szacunku, a zespół stał się silniejszy. Zmniejszyła się liczba konfliktów, a co za tym idzie rotacja w zespole i współpraca nabrała innego wymiaru – wiemy, kto w których obszarach jest naprawdę mocny i co może dać z siebie innym. Dziś to, że jesteśmy różni, jest naszą siłą. Mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o współpracę, to oczywiste, ale łączą nas wartości i chęć tego, aby wspólnie zdobyć nasz „Everest”, być coraz lepszymi w tym, co robimy.

Everest_lidera_cover_v4A wróćmy na koniec do Ciebie… Wierzysz w to, że „Everest” można zdobyć nie samemu, ale właśnie z ludźmi i wciąż mówisz o ludziach. Skąd się wzięło u Ciebie takie podejście?
Od zawsze tak miałem – człowiek jest dla mnie w centrum tego, co robię i myślę. Dzięki badaniom kompetencji, szkoleniom, lekturom wiem, że stoi za tym konkretny styl liderski (ID w modelu DISC, Uczciwość na poziomie wartości, Kreator i Strateg w rolach zespołowych), podobny do tego, który ma tak ceniony przeze mnie Richard Brandson (inspiruje innych do tego, aby byli coraz lepsi). Chcąc zbudować firmę, która na rynek wniesie wartość, nie zrobi się tego bez ludzi. I to zarządzanie ludźmi jest największym wyzwaniem, bo przecież tego się nas nie za bardzo uczy. W tym obszarze popełniłem najwięcej błędów, z których wyniosłem lekcje. Dzięki tym lekcjom wspinam się coraz wyżej, na mój „Everest” i już nie ścigam się a robię to w swoim tempie.

Wykorzystujemy pliki cookies w celu prawidłowego działania strony internetowej i jej wszystkich funkcji oraz w celu korzystania z podstawowych narzędzi analitycznych. Szczegóły znajdziesz w polityce prywatności. Więcej informacji

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close